张川讲战略和管理中的误区

管理可以分为AB面：

A面：如何激励人，做好文化，做好组织建设。

B面：科学管理体系的建设，持续的发挥。

现在很多公司讲管理，更多是A面，但实际上更好的公司应该是AB面兼具的。

基业长青的公司，往往是B面做得好，只做好A面的公司，往往不能把企业做好。

商业模式三要素：用户价值、核心能力、收入模式。

用户价值：用户是谁？你给用户创造的独特价值是什么？

核心能力：公司的核心能力是什么？大家往往用BML（业务领先模型）来表述核心能力。

BML是2006年从IBM引入华为的，最初只是销服体系用来提升中高层管理者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将他与IPD（集成产品开发）体系中的市场管理工具结合起来，才形成了华为的业务战略规划工具。

收入模式：所有实体都需要收入模式，有些企业所在的行业不需要收入，但还是需要创造用户价值。创造用户价值非常难，需要清楚，怎么定义用户价值。

机会：机会首先是选赛道，需要关注先发优势，虽然会看到一些后来者居上的例子，但基本上先入场的几个才能留在游戏里。机会就是天时地利人和。

资源：其实很多核心能力是可以学的，可以买的，比如Excel就是微软买的。

组织能力：组织能力特别难建设，组织能力需要一个领军人物。领军人物需要对机会和资源非常好的把握能力，比如谷歌ceo皮查伊，就是做好了Chrome，是谷歌搜索之外的第二曲线。微软的纳德拉也一样，是走好了azure，是第二曲线，第二个组织。逍遥子成为ceo，是因为用新组织打下双十一、移动化。仅仅用过去组织去打下新的战功，被提拔为ceo的特别少。

一个公司面临生死的时候，从来不是组织和文化的问题，从来都是战略和业务的问题。没有一家公司是因为组织和文化不好死了的。

你得先确立你的战略，确立你的用户是谁？你怎么服务用户？你的核心能力是什么？这样你才能建立你的文化。

如果你不先确定你的商业模式，不确立你的用户，你空学组织和文化是没用的。很多人陷入了拼命学组织、学文化的误区中。

真正应该做的是先讨论自己的用户价值，如何服务这些价值。如果不把这个想清楚是不行的。

你需要非常清晰的定义你所创造的用户价值，可以采用波特战略法，比如美团买药叫24小时药店，就是和其他的互联网买药产品形成差异化，体现出即时零售的时效特点。

总之不能在没找到用户价值之前，就做组织和文化。

另一个需要做的事情是考虑自己的核心竞争力。

是研发算法强，还是擅长做用户增长，还是产品体系强。

比如toB技术公司的核心竞争力就是研发体系，几万名研发工程师被协调起来，toC互联网公司就没这个能力。

出现线上问题toC公司道个歉，修复了bug问题可能就解决了，但toB公司如果出现了大事故，比如最近阿里云中国香港可用区故障，可能就再也回不去了。

所以一定要找到自己的核心竞争能力。

企业文化要么以用户为中心，要么是关于协作的，其实这些用途都不太大。

只有你做好了用户价值定义和管理，让正循环跑起来，文化的价值才会起来。

华为因为是toB起家的业务，不服务好用户就没饭吃，所以以客户为中心就是他们的企业文化。

管理中，指标管理很重要。

很多人说业务没做好是人的问题、文化的问题，说人不够勤奋，其实没有指标在哪里，人不会做好的。

所以文化解决论，是中国管理的惨痛失败。

战略选择是个连续的过程，要看得到、看得懂、进得去、做得赢。

看得到是首先要做到的，但看得懂是最难的，看到这个趋势才叫看得懂。

进得去其实也挺不容易，很多产业你看到了，看懂了，但不一定进得去。

比如京东物流把效率做得很好了，三通一达再进去就挺难了。

想要进得去，就得找时机，一旦这个时机错过了，就再也没有进去的机会了。

最后是做得赢，比如米聊，小米很早就看到了，但小米搞不定大规模消息并发问题，这些问题腾讯在QQ时代早就积累了成熟的技术，所以很快就超越了。如果小米可以看到微信是一个5000亿美金的事情，还不如当时花10亿赶快去请人。

所以，战略不是一次性的选择，而是一系列连续的过程，哪一个做不好，都会导致你的战略实现不了。

定战略是需要很多的前置思考的，我怎么打、为什么打、我有多少兵力、我怎么打好，以少胜多是奇迹，以多胜少才是常态，都喜欢打富裕的仗。

战略不是目标，也不是口号，是路径的选择，战略必须和路径选择结合在一起，不然就成了光喊口号。

没有最好的战略，只有结合你对产业的理解适合自己的战略。

很多战略工具，比如SWOT、波特五力，解决的是组织协调问题，让你的组织达成一致。

中台是高难度的组织管理结构，比如有两个业务，一个每天贡献100w，另一个每天贡献1w，要中台资源，后一个肯定要不到、排不上号。

但你不能排除这个业务未来是一个新机会，所以玩不好中台千万不要玩，给他资源让业务先跑起来，跑不起来是他的问题，不是组织的问题。

有些管理者，在管理上陷入了唯数字论。

就是给大家定了很多指标，想通过指标做管理。

结果发现大家开始围绕于指标做游戏了。

管理者要想管的细，必须深入了解每个细节，这不叫管细节，而是了解细节。

唯指标论、唯数字论是管理中最差的，对于脑力工作公司来说，大家不要试图用1~2个指标就可以管好自己的业务，这不可能。

不做出几十个指标，你根本管不好这个业务。

管理有四大支柱：经营管理、目标管理、绩效管理、人才管理。

将目标管理和绩效管理混为一谈是最差的。

OKR是目标管理，三年计划、一年计划、季度计划、季度review，这都是目标管理，就是让组织的目标有效的贯彻到支线组织去。

绩效管理是怎么奖励他、升职、加薪。

塑造组织文化要考绩效管理做抓手，业务是靠目标做抓手。

好的公司激励管理策略是后置的，你做的好，我给你激励。你做的不好，但是市场原因，我还认为你做的好，也要给激励，这是组织持续发展所需要的。

很多管理者试图通过激励解决管理问题，是最容易犯的错。

好的管理目标拆的很细+争取完成，好的目标管理，也只能完成60%~70%的样子。

所以目标和绩效的目的不一样，不要混为一谈。

过早的事业部拆分是不利于创新的，真正做创新的都是纵向一体化的，部门拆的太早就容易因为部门墙遇到效率问题。

比如苹果的iPhone、ipod、iPad都是独立的事业部，独立的团队，但生产负责人、采购负责人一条线是集中的。不然当不同的产品需要的芯片、软件、操作系统、屏幕各买各的，部门墙根本搞不定。

外包只有你在你这个产业链上比别人更懂才有价值，比如苹果是最懂供应链的公司，这样才能把自己的零部件外包出去，才能把供应链成本压到最低。

比如客服团队外包，导致培养不出客服管理者，垂直化管理之后，有了晋升机制，这个体系就很强大。

所以只有你更懂的时候才能外包。

德鲁克说CEO只有两个职责：创造并稳定住用户需要的产品，通过市场营销让用户忠诚于你的品牌。

一个好的公司，不仅要做好产品，更要做好一个品牌。

很多产品的判断要和品牌的判断整合在一起，所有做业务的人如果不懂品牌会有很大问题。

做一个产品、一个品牌的时候，sharp特别重要。

一个产品的定义越清晰越好，比如京东品牌强调自营，叫京东健康大药房、京东大药房、京东自营大药房，只有”自营“这个词足够sharp。

美团品牌强调快、即时零售，所以美团买药叫”24小时药店“，符合美团下单30分钟送货上门的特点。

每个公司sharp的点不一样，当你做业务的时候，不想好用户需要什么，基本就是失败的。

当今世界供给充足，所以品牌很重要，用户心智定位更重要，赢得用户心智的公司会胜出。