为什么新手管理者内心都很焦虑？

上面这些都是新晋管理者，遇到的典型问题。

今天将从「管理的本质、保持技术敏感性、自我要求和进化」三点逐一展开。

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管理的本质

管理的本质就是通过团队拿到结果，赋能。

怎么理解？

我所理解的管理，当然它不一定对啊。

我觉得管理这件事情啊，其实我们就可以从字面上面去看它，它有两件事，一个叫管，一个叫理。

“管”，其实是改变一个人的行为，去盯细节，然后呢,能够结果导向，这就是管。所以管的时候，其实是一个授权、施压、拿结果的过程。

那“理”是什么呢？理，其实是梳理，你要让下属执行一个动作，拿到一个结果，你应该先帮他梳理：为什么要达到这个目标，为什么要有这么一个结果。 在这个过程当中，你有那些资源是可以调动的，有那些权限是可以使用的。 当他做完这件事情之后，你要帮他一起去看，这件事情有哪些地方做得好，哪些地方做得不好，下次应该怎么优化。

只管不理的管理者和只理不管的管理者，其实都不是一个好的管理者。---张亮leo

很多人会说，我们经理也写代码，自己也干呀，你这定义有问题。

一个管理者身上有三种能力，叫执行、管理和领导力。只不过三种比例因人而异，今天文章不讨论领导力，那是管理的最高境界。

作为新晋的管理者，可能因为技术最强或者业务最擅长或沟通能力强等等，得到了晋升。但不管怎么说，你总有一个最长板——也就是优势。

做为新晋管理者，第一要务就要识别目前团队最大的问题。是产品需求问题？技术落地问题？还是团队成员结构不合理或团队新手太多问题？

识别到当前最大的问题并解决。

比如产品需求老是变，团队加班多，但是最终拿到的结果并不好，这个时候需要和产品经理沟通需求，先做投资回报率【 ROI】 最高的事。

比如老是有线上bug，系统稳定性差，则要让团队放慢一些节奏，突击一下把这些问题解决。

比如业务需求很多，交付质量差，团队疲于奔命，是否可以考虑招聘一些高手进来。

当然可能还有很多其他问题，还是要具体问题具体分析并解决。

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保持技术敏感性

回到开头设下的问题，很多朋友从一名技术骨干转成管理者，内心是非常焦虑的。

心里嘀咕，万一管理没做好，技术也落下了，怎么办？

技术接触的少了，怎么给下属指导，怎么服众？

这一系列问题就像孙悟空的紧箍咒，师傅一不开心就随时发作。

怎么解决上述这些问题？

我的回答是：保持技术敏感性。

我2009年开始做管理的时候，我的领导告诉我一句话，只要一直从事IT行业，就不能丢了技术，这里的意思不是说，要一直写代码，而是第一要具备架构能力（无论业务架构、基础架构亦或其他架构），第二要了解行业的新技术发展，比如 k8s 、serverless 、5G、物联网技术等等，让自己的技术视野不落下。

很多朋友说，天天和业务、产品撕逼，天天开会，真的没时间去了解技术。

我只能说，找这些借口就说明这事在你心中不重要，你认为这事是重要不紧急的事（比如看书，比如健康），很多时候没做到还是自己懒，无它。

最后我想借用曾国藩的一句话：天下庸人皆以懒致败，想想是不是这个道理。

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自我要求和管理进化

作为一个管理者，我有三点自我要求的个人经验与你分享：

1、以身作则：比如规定制定开会迟到罚红包，自己如果迟到，要主动交罚金，比如团队搞知识分享，没有人愿意第一个来分享，你必须第一个来分享，这样团队人才会服你，才会学习。

2、管理向善：我记得在饿了么的时候，我们经常996，但是CTO说只要你们家里有事，你老婆孩子需要你，你可以直接请假，我备份你。不像有的管理者，你请个假各种打听，哈哈，你遇到过吧。

3、独特优势：你必须有一项优势是强过团队任何人，或技术，或产品思维，或项目管理，或向上管理，必须德配上位。

关于管理进化这块，第一找公司内部的管理高手请教学习，简称「内索」。

第二如果内部已经找不到高手请教，或者隐私问题，可以找外部的管理高手学习，简称「外求」。

第三，遇到某一个管理难题，如果内求和外索都做了，真正做决策时，还在于自己的独立思考和判断，以下是这个模型：

写在最后

以上，是今天文章的全部。

作为新手管理者，确实会遇到非常多的管理难题，内心极度焦虑，没关系，从以上几点出发逐步建立自己的管理系统【内化】，多思考，平衡利弊，但请坚持「管理向善」