一、引言

我们要讲讲“战略”。这是一个特别常见、被人滥用、但实际上相当刺激的词。我们要说的不是那种四平八稳的、不得罪人的、例行公事的“工作安排”，而是真正的“大战略”。

想象你是一个大公司的 CEO。每隔一段时间，你们公司就要开所谓的“战略会议”。各部门经理会起草本部门的未来工作计划，称之为“战略设想”做成 PPT，在会议上轮番向你轰炸。

这些 PPT 做的都无懈可击。经理们陈述了自己部门过去的业绩，说明了这些业绩对公司的重要意义，展望了未来。你感觉这是一个团结的大会、胜利的大会。

而你内心知道，其实说白了，是都在为自己的部门争取公司的资源。

没有哪个经理会说，根据我的判断，鉴于当前市场形势，我们部门应该被裁撤。人人都在向你要钱。为此，人人都是报喜不报忧。人人提出的计划，都是今年你给我们一大笔钱，将来我们还你一个奇迹。

他们描绘的图景，就好像是一根曲棍球球杆，

曲棍球球杆的形状是先稍微往下走一点，然后直线往上走。今年、最多再加上明年，我们是花钱，但接下来我们就是大举赚钱！今天的投入，都是为了明天的辉煌！

……你要是信了，你就不配当这个 CEO。你非常明白，每一个战略计划都有风险，最可能的情况是今年把钱花下去，明年这件事儿就无人过问了。

但是你能怎么办呢？事实是大多数 CEO 会谁都不得罪，给每个部门都分一点资源，让公司明年像今年一样运转。等到 CEO 向董事会汇报明年计划的时候，他的计划书……也是一根曲棍球杆。

当然你未必是 CEO，也未必是部门的经理。但我们每个人都面临过这种战略问题，人生中总有大大小小的选择。

• 比如说，家长可能面临一个要不要让孩子学花样滑冰的战略决策。花样滑冰训练很费钱，而且家长还要投入大量的时间接送和陪伴。一个声音告诉你，现在大量的投入都是值得的，因为花样滑冰可以陶冶情操，磨炼性格，培养审美，将来在孩子身上你会看到巨大的回报！而且孩子还有可能成为职业运动员呢。
• 再比如说，你要做一笔投资，它要求你前期投入一笔钱，有3-5年都看不到明显的财务回报，但是有可能在5年后开始逐年有可观的回报。你要决策的是：是否参与这项投资项目。

这不也是曲棍球杆曲线吗？

我们多次说过，哪怕整天口口声声特别懂战略的人，自己其实也没做过几次战略决策。所谓“所罗门悖论”，就是给别人出主意头头是道，轮到自己的战略选择，自己却搞不好。那当你面对这种战略选择的局面的时候，到底应该怎么办呢？

我们将借助一本2018年2月出版的书来谈谈这个战略问题。这本书叫《超越曲棍球杆的战略》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds），作者是麦肯锡战略实践部门的三个学者：Chris Bradley, Sven Smit, and Martin Hirt。

我们知道麦肯锡是个管理咨询公司，而事实上这本书说的全是公司战略，而且提出的战略指标都是特别具体的公司经营指标。但是我认为这本书对所有人都有借鉴意义，因为它讲的这个战略方法，非常具有实践价值。

在我看来，这本书最大的特色就是它不“和稀泥”，它直截了当地告诉你什么是对，什么是错。这本书告诉你的战略选择，是大胆的，是高投入的，是冒险的，是得罪人的……但也是正确的。

麦肯锡有强大的企业数据，所以这本书的一个特点就是不像商学院 MBA 班那样靠案例说话，而是靠数据说话，试图发现决策的共性，找到一般的规律。

管理学并不是真正的科学 ，但这本书，试图加上一点科学的味道。

 

二、什么是战略思维

0x1：战略、战术和攻略

我们经常听说“战略”“战术”和“攻略”这三个词，它们都是什么意思呢？

• 所谓战略，就是你决定做“什么”。战略是选择一个方向。
• 战术就要低一级了，战术是方向已经确定了的情况下，你琢磨“怎么”做。老板说了必须拿下这个订单，那怎么拿？你可以想各种主意，事儿应该找谁办，话应该怎么说，设计一个什么场景，使用各种计谋，这些都是战术。
• 攻略就更低了，攻略是照着别人的经验把这事做下来。攻略这个词最早来自电子游戏，到哪一关怎么过，找哪个 NPC 拿什么东西，遇到哪个 boss 怎么打，别人把步骤都说好了，你照着做就行。

生活中跟绝大多数人有关系的，都是攻略。

• 比如什么某某地方自驾游攻略
• 考研政治攻略
• 我护照快到期了，如果我要去芝加哥领事馆换发护照，怎么预约
• 下了飞机怎么上地铁，网上都有详细的攻略。

我们一般教育系统训练出来的所谓好学生，很大程度上都是说他善于掌握攻略。别人告诉你怎么做，你学会记住了，然后你把事做好，你就是一个靠谱的人，你是一个很好的……执行者。

想要进入战术层面，你得能活学活用随机应变，甚至发挥创造性才行。战术是一种艺术，会战术的才是高级人才。

而战略则是统治者的学问。在你自己看来，战略是对命运的主动选择。在你手下的人看来，战略也是利益分配。

战略的本质是取舍。你只有这么多资源，几个部门都找你要钱，那你怎么分呢？难道说看谁道德高尚给谁吗？

战略思维的出发点，就是你得根据公司未来发展的方向决定利益分配。说白了，所谓公司战略，就是把钱投到最有前途的方向上去。

比如说，现在我们的产品在中国市场卖得很好，利润在5%左右。有人调研说中东市场的需求非常大，如果我们到中东开一家分公司，利润能达到50%。但是中东有很多不确定性，政策法规、安全形势、原材料供应我们都没把握。那这个事儿干还是不干呢？这就是战略。

底层学习攻略，中层研究战术，高层选择战略。

0x2：真实公司的战略

CEO 的最重要任务不是公司日常管理，而是战略。那按理说，一个专注于战略的CEO，应该多方搜集情报，对当前市场有深入了解，还要有一定的预测能力，对吧？你平时就要多跟各界大佬、政府官员接触，多搞外交，对吧？

但是麦肯锡这几位学者告诉我们，大多数CEO不是这么工作的。一般的公司，主要是靠惯性运行。

所有公司都有所谓“战略会议”。提前一两个月发通知，各部门经理要做出未来一年的发展计划。然后大家找一个山清水秀的地方，花2-3天时间，商讨出一个最终的战略地图。实际情况是，这种战略会议往往容易变味成一个KPI绩效和未来规划的“秀场”，每个部门都在极力夸大自己部门的历史业绩，并且描绘宏伟的未来蓝图。

所以这个会就一定会开成选美大会。每个发言者都说自己的部门对公司至关重要。我们这么一个计划，需要你加大投入，一开始是要花钱，但是一旦做成就能给公司带来很高的收入。

他们描述的前景就好像是个曲棍球杆。先往下一小节，然后长时间的一往直前地上升。今天给我一个机会，明年还你一个奇迹。

拉斯维加斯的一个连锁赌场的大老板，也聘请了麦肯锡做管理咨询。他就跟麦肯锡的人说，我走到哪个赌场，哪个赌场的经理都跟我说一大堆好话，就好像领导人到地方视察一样，我是真的希望能有一个经理告诉我，他管的这个赌场出现了严重的困难，他不知道应该怎么办，让我想办法帮他解决……但是我一个都没看到，每个人都跟我说很好。这到底是怎么回事呢？

麦肯锡这三位作者给的答案是，你可能面对不了真相。英文有一句话叫“you can't handle the truth！”

有个电影叫《杜丝先生》（Tootsie）。女主角有很多追求者，她说，这些男人都太虚伪了，见了我整天说好话，其实他们抱着什么目的，难道我还不明白吗？我真的希望能有一个男人跟我说一些真话！

男主角听到这句话，心想有道理啊！她整天听的都是虚伪的赞美，那我跟她说真话的话，肯定能引起她的注意，夺得她的好感！他就跟女主角说了几句实话，结果他收到的是一记耳光。

咱们以前讲过雷·达里奥的《原则》，说要“激进面对现实”，可是谈何容易！

所以 CEO 就好像袁世凯看《顺天时报》一样，从下属那里听到的都是好消息，一天到晚“厉害了，我的公司！”。根据麦肯锡的调查，80%的企业管理者都认为自家的产品领先于竞争对手，而实际上，平均只有8%的消费者认为你家的产品比竞争对手好。

柯达公司从上世纪80年代就已经在考虑数码相机技术，但是它只是把数码技术用到取景，冲洗照片还是要用胶卷。胶卷，才是真正让柯达赚钱的产品。而这么多年，柯达公司的管理层，就没有一次坐在一起，严肃地讨论一下这个问题：如果将来有一天大家都不用胶卷了，我们公司应该怎么办？

咱们今天想起来这简直是不可思议。你要没当过大公司CEO，你就不知道惯性有多大。

三位作者说，这种只听内部人怎么说，或者最多再盯着几个直接的竞争对手看的思维模式，叫做“内部视野”。

内部视野带给你的只有惯性。就算有一个真的好战略计划，你也不敢用。CEO 最常见的做法是和稀泥。既然各个部门都要钱，那就干脆都给一点，这样能让公司像去年一样运营下去。我们去年营收多少，今年多少，据此就可以算算明年会是多少……结果你将会被别的公司给“颠覆式创新”。

所以战略都有“社会”的一面。考虑到各种认知偏误，有人的地方，就没有真相。

 

那应该怎么办呢？

0x3：外部视野

麦肯锡这三个作者没有让我们学习达里奥的《原则》那种激进的做法，他们给的建议是“外部视野”。

简单地说，就是你的战略选择，应该主要考虑市场上其它公司、甚至其它行业的公司都在干什么，而不是考虑自己公司去年干了什么。

丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》里说过这个思想。卡尼曼当年要跟一帮人合作编写一本心理学教材，他们就估计大概要用多长时间能编好。有人说，根据我们现在的速度，大概需要一年半到两年半的时间就能完成。卡尼曼也觉得差不多，但是他多问了一句，说谁知道别人编这么一本教材都用了多长时间？结果发现别人一般都用了七年到十年的时间，而且有40%的编写组居然从来都没有完成。

结果卡尼曼他们组用了八年时间才做完那本教材。

CEO 应该往外看。往外看，你才能更了解自己。

往外看，你就会发现外面真实的世界绝对不是一个稳态的运行。用和稀泥的方法让公司顺着惯性稳态运行，可能就是你所能犯的最大战略错误。

麦肯锡过去几年最重要的一份报告，它的研究结论就是说，如果一个公司想要成功，它最应该做的就是把资源迅速投入到一个快速增长的领域中去，而不是均分资源让公司稳态运行。

0x4：想到、知道、用到和做到

为什么战略这么难呢？因为你没法刻意练习。

刻意练习需要大量的重复训练、需要获得及时的反馈、需要在一个个的小失败中成长。可是一般人做战略决策的机会很少，一个决策对不对常常过好几年才知道，决策都很重要、一失败就是大失败。

很多人一生之中的重大决策，一大半都是在三十岁以前。报考哪个学校、学哪个专业、到哪个公司工作、跟谁结婚。做这些决策的时候你没经验。等你吃了几次亏有经验了，你可能决策的机会已经不多了。

刻意练习能让你变得很熟练，几乎是自动就能做好一个技术动作。而战略，却恰恰要三思而后行。

很多人在淘宝买个小东西都能货比三家，面对人生重大战略选择却是异常草率。就拿大学选专业来说，很多人觉得“喜欢”这个专业，就选了这个专业，或者听说“二十一世纪是生物的世纪”，就选择了生物专业。可是学这个专业的人一天到晚都干什么、他们的毕业去向都是哪儿、他们的工资水平都是怎么样，很少有人仔细研究。

在这方面商学院的做法还是值得钦佩的。你看著名商学院的网站，都会列举详细数字，哪一年的毕业班百分之多少去华尔街，百分之多少去咨询公司，百分之多少去别的行业，他们拿到第一个 offer 的工资都是什么水平。这些数据能明白告诉你，花这么多学费、付出这么多时间，能让你能得到什么。这才是决策。

 

三、真实世界的战略格局

上一章我们说到，战略决策要“往外看”，要考虑市场上其他公司、其他行业都是什么情况。一旦睁开眼睛看世界，你就会迫切地感受到战略选择是多么重要。

咱们先来看一张图，

这张图是2010到2015年智能手机的几大品牌的利润分布。以2015年为例，这一年智能手机行业的总利润，是怎么分配的呢？

苹果拿走了92%，三星拿走了14%。只有这两家手机公司是真正盈利的。苹果和三星的利润就已经超过100%了，这是怎么回事呢？这是因为剩下的那些手机公司里面，有些公司不但不盈利，而且是在赔钱。

中国手机三大品牌，华为、小米和OPPO在全世界范围内的市场占有率也是很高的，三家加起来超过了20%，但是真正盈利的，只有一个华为。小米和OPPO或者挣的钱非常少，或者还在赔钱。

我们看满大街的手机品牌，感觉这好像是一个百花齐放各显身手的行业。而实际上，智能手机行业，是一个贫富极度不均、甚至可以说胜者通吃的世界。只有苹果、三星和华为三家公司在瓜分利润，其他品牌都是勉强维持，有的甚至可以说纯粹就是在烧投资人的钱。

这个局面并不仅限于手机行业。

这本书的三位作者都是麦肯锡的人，麦肯锡有很好的企业数据。衡量公司的指标有很多，作者选择了一个最根本的标准：利润。作者计算，麦肯锡数据库里最大的2393家公司，从2010年到2014年，平均年利润是9.2亿美元，相当于总投资的9.9%。但是考虑到投资者要求的利息大概是8%，那么扣除利息之后的利润 —— 叫“经济利润”，是平均每家只有1.8亿美元。

而这些利润还不是均匀分布。我们看看这张图，

图中把所有公司按盈利多少分成五组，最左边一组是赔钱的，最右边一组是盈利的，中间三组都是勉强维持。整个曲线呈“幂律”分布，中间非常平稳，两头极其陡峭，靠近端点的那些公司的利润呈指数上升。

这是一个多数公司平庸，少数公司走极端的局面。从图中我们可以看出几个特点。

• 第一，头部公司拿走了90%的利润。麦肯锡这份统计里利润最高的公司有苹果、微软，中国电信、三星和沃尔玛等等，正如在手机领域挣钱的其实只有苹果跟三星。
• 第二，平庸公司的利润非常低。位于曲线中部的那些公司，平均利润率只有2%。

这说明什么呢？说明市场非常有效。我们前面讲《不充分均衡》这本书的时候讲过一个概念叫“有效市场”。最极端的有效市场，就是你不管干什么活都是一样的，投入都等于产出，把钱投给任何一个公司都等于把钱存在银行里，所有公司的实际利润都是零。我们看看处在曲线中部的这些平庸公司，只拿到一个2%的利润率，市场对它们来说就是有效的。

也就是说，这些平庸公司只是维持运营。把产品卖掉获得一些收入，然后扣除运营成本、给员工发完工资、给高管发完奖金、给投资者发完利息，剩下的就没什么了。是，这些公司养活了很多人，服务了社会，但是它们仅仅是这些人吃饭的地方，它们并不真的增长财富。人们辛辛苦苦工作，只不过是维持生活。

所以对绝大多数公司来说，哪有什么曲棍球杆一样的增长。多数情况是今年投了钱，项目过两年就无人过问了，谁会指望奇迹发生。

• 第三，曲线还可能会越来越陡峭。对大多数公司来说市场是有效的，可是对头部公司来说市场是无效的。它们不用薄利就能多销，它们的竞争对手，严格地说根本就不能叫“对手”，只能叫“同行”，薄利也不能多销。这些公司或者拥有独一无二的核心技术，或者拥有不可模仿的品牌，或者拥有特殊关系的地位，它们的优势将来还可能还会进一步增大。

你看看这张图，心中一定会有很多感慨。我觉得最重要一个感慨就是，到底什么叫战略。

所谓战略，就是你在这张图上是一个什么位置。所谓好的战略，就是我怎么才能在这张图上往右侧移动一下。我能不能从平庸公司变成挣钱公司。

而这种移动的可能性并不是很大，下图是作者发表在《麦肯锡季刊》上的原始报告，

如果你是一个位于曲线中部这三个区间的公司，你能上升到头部的概率只有8%。还有14%的可能性会从中间掉入到尾部去。剩下78%的平庸公司，都是靠惯性一年一年地维持。

难道那些平庸公司的员工就不努力工作吗？他们跟别人一样努力，也许还更努力。他们只不过没有占据到好的战略地位。

中国有句话叫“一将无能累死千军”，就是这个意思。作为战略负责人，你要做的就是把企业带到曲线上好位置上去，让大家跟着你能赚到钱。

那好战略怎么选呢？根据这个报告，可能最重要的是先选对行业。咱们看看不同行业的利润分布图，

软件业的利润排第一，硬件和存储设备行业排第二，接下来是烟草业，然后是无线通讯业、互联网业等等，这些行业是真正盈利的。反过来说，像电力、建筑材料、石油这些传统行业，至少从麦肯锡这个报告来说，是赔钱的。

三位作者说，想要盈利，选对了行业，你就选对了50%。在一个平庸的行业做到领先的位置，你还不如在一个领先的行业做一个一般的公司。

那你可能说，公司哪能随便改变行业，我们应该只和本行业的公司比。但是作者说，你要知道，资本是不考虑行业的。哪个行业利润高，资本就会去哪个行业。这大概就是为什么现在一说风险投资就都是跟计算机和互联网有关。

回到上一章的“外部视野”这个概念。麦肯锡的经验是你去看各个公司的所谓战略分析报告，他们制定明年计划的时候，就好像自己是唯一一个参赛选手一样。我们去年怎么样，我们明年要怎么样。可是别的公司都在做什么？未来有哪些不确定性，有没有可能面临什么巨变？很少有人考虑这些。

睁开眼睛看看这个世界，我们才知道成功的公司有多成功，平庸的公司有多平庸，我们才知道自己的位置在哪儿。多想想这几张图，你大概就很难再心安理得地埋头苦干。

你迫切需要把资源投入到最有活力的领域之中去。为此，你要做大胆的战略安排。

战略思维首先要往外看。当你往外看的时候，你发现世界上充满了不平等，平庸和成功的差距实在太大了。选对了行业，你就选对了50%。真正的战略选择，就是决定你在利润争夺版图中的位置。

以前物理学家狄拉克有句话，说二十世纪初那个时候，物理学突飞猛进，到处都是等待采摘的好东西，“二流甚至三流的物理学家也能做出一流的工作”；可是等到后来，容易做的都做完了，剩下的没法突破，一流的物理学家只能去做二流三流的工作。

这个道理是收获从来都不是由付出决定的。做什么，比怎么做，比做得努力不努力，重要得多。

推荐阅读： 行业和行业的创新不平等

 

四、命运配方

上章我们讲了好的战略要往外看，好战略要能在利润分布图上给你一个好位置。这一章我们要讲的是这本书最重要的内容，是麦肯锡这几位研究者的一个关键研究成果：一个好战略的配方。

而在我看来，这个配方并不仅仅适合公司战略。我们可以从中获得一点关于命运的启发。

0x1：战略要量化

讲公司战略的书实在太多了，比如十几年前就有本非常著名的书，叫《从优秀到卓越》（Good to Great），等等。每本书都有一套战略学，还可能有各种流派，每个流派都能找到大量的成功案例。你还可以看各路名人演讲，马云昨天晚上又说了什么、杰克·韦尔奇和乔布斯当年是怎么说的，你还可以读他们的传记……这些都能让你学到几招。

你不用担心会的招少，问题可能在于现在招太多了。

仔细想想的话，大师们说的都挺含糊。这个也重要、那个也重要，那到底哪个更重要呢？在实际操作中我怎么设定优先级呢？你说创新重要、领导力重要、人才重要，市场也重要，那就等于说这些都不重要。有时候道理越多好像还越不容易过好这一生。

而且他们说的有些东西也不管用。比如韦尔奇，说选对领导人对公司非常重要。他把领导人分成五等，说一定要选第五级的人才行。结果韦尔奇大张旗鼓地选了一个接班人，这个接班人领导通用电气16年间，公司表现可以说是不怎么样。

再比如你考察那些流行战略书中列举的作为榜样的公司，在书出版10年之后，这些公司中只有一半，表现超过了市场平均水平。那些战略家自己都没有准确判断哪些公司的战略最好使。

而麦肯锡这三位并不出名的研究者，使用了一个新方法来研究战略。他们考察了2393家大公司15年的数据，看看它们到底做了什么，到底是哪些因素影响了它们在利润分布曲线图上的变动。

研究者先人为选取了40个参数，然后用数据分析证明，其中有10个参数是真正重要的。他们用这10个参数建立了一个数学模型。有了这个模型，研究者再把这些公司10年前的数据拿过来，假装不知道后来的情况，用这个模型根据当年的表现来做“预测”，看看比如说哪些公司能从平庸区跃进到暴利区，再跟真实表现对比，结果发现这个模型的准确率达到了86%。

86%这个结果在我看来没啥稀奇。因为你这个模型的参数本来就是用这些数据“喂”出来的，它算出来的结果当然应该符合这些数据。想要证明模型真厉害，你得能预测未来10年公司的表现才行。

但是不论如何，这可能是有史以来第一个把“战略”给量化到这个程度的研究，所以特别值得我们重视。

0x2：10个指标

现在我们就说说研究者发现的这10个参数。

这些参数的一个特点是它们都不是公司的绝对数值，比如你年产值是多少美元，而是跟市场上别的公司比较的相对关系。可能你觉得你投入很大，可是如果竞争对手投入比你还大，那你还是不行。

战略分析关心的是相对位置。大多数参数都用“前百分之几”这个说法表述，意思就是说你在公司排名表上的位置是什么。

还有一个特点是要想让一个参数对你的战略有好处，你在这一项的排名必须越过一定的门槛。过了这个门槛，这个因素就对你就是一项助力，没到门槛，你在这一项就不得分。

所以对战略制定者来说，这10个参数其实就是10项必须想方设法达到的硬指标。

这些指标总共分为三类。

第一类叫“资质”，也就是你们公司当前的情况如何。

资质总共有3个指标，

• 1）公司规模，也就是年产值。门槛是前1/5：你得是Top 20%的大公司，这项指标对你才有用。小公司很容易短期做一个高利润率，但是要想持续不断地赚大钱，公司规模非常重要。
• 2）负债率。负债率越低越好，只有当你负债比较低，你才能方便融资去做大动作。负债率的门槛是40%，这个意思不是说负债率本身要低于40，而是说在市场上所有公司按照负债率从低到高的排名表上，要处在前40%的位置。
• 3）投资额。你已经投入发展的资金，要占到行业前50%。

第二类指标叫“趋势”，意思是外部环境，也就是你身处何地

总共有2个方面，

• 1）行业。身处一个正在上升的行业是至关重要的。前面我们说选对了行业，你的位置就选对了50%。这个模型关心的是战略曲线上的“移动”，行业没有50%那么重要，但它也是10个指标中最重要的一个。门槛是，你这个行业，在过去10年内，在行业利润分布曲线上至少上升了1/5的排名。
• 2）地点。说白了就是你在哪个国家做生意。如果是在中国，那就加分，因为中国是个快速增长的地方。门槛是你所在市场的名义 GDP 增长率要排在前40%。

第三类指标是你的动作，也就是你下一步准备怎么做

总共有5个方面，

• 1）循序渐进的并购。你应该在10年之内连续并购别的公司，每次花费不能超过公司总市值的30%，而多次并购加起来，应该要超过公司总市值的30%。
• 2）动态的资源分配。门槛是10年内，你要把公司资源的50%重新分配，裁撤一些部门，建立一些新部门。
• 3）资本花费。你战略计划中准备烧的钱，得排在整个行业的前20%才行。
• 4）提高生产率。说白了就是降低成本、花同样的钱得能做出更多的事儿。你的生产率要排名到前30%才行。
• 5）产品创新。所谓新产品受欢迎，硬指标是你规划的这个产品的毛利率要排名到行业的前30%。

我们再强调一下，这10项指标并不是研究者人为设计的结果。他们总共考察了40个变量，数据分析的结果是大部分变量都不重要，就只有这10项最重要。然后你把这10项指标摆出来一看，正好可以分成三类。

而至于其他的因素，比如CEO的领导力重不重要？公司人才构成重不重要？要么就是已经体现在了这10个指标之中，要不就是不太重要。

怎么用这10个指标计算公司未来的情况，剩下的都是数学细节，这本书里没有讲。但是现在已经非常清楚，好战略的标准就是尽可能地在这10个方面达标。

0x3：决定命运的三种要素

麦肯锡这项研究说的都是公司战略，可我觉得似乎可以跟个人战略做个类比。当然人不是公司，并不是专门以挣钱为目的……但如果你想研究挣钱的战略，可以考虑一下这个类比。

比如研究中说的这个三个类别

• 资质，就相当于你这个人现在怎么样
• 趋势，就相当于你住在哪里、从事什么职业
• 动作，就是你计划要干什么，也可以说是你的努力

个人的命运难道不也是资质、趋势和动作这三种要素决定的吗？但是如果没有量化研究，我们就不知道哪个重要，哪个不重要。

比如有首歌叫《爱拼才会赢》，说“三分天注定、七分靠打拼”，那意思就是说资质和趋势只占30%，70%是靠你的努力，对吧？

可是还有一句话叫“一命二运三风水，四积阴德五读书”，我理解其中说的“命”和“阴德”好像是资质，“运”和“风水”好像是趋势，只有“读书”代表个人努力。那这句话岂不是说，资质和趋势才是最重要的，努力最不重要吗？

所以你真的需要量化分析。

麦肯锡这项研究，对2393家公司的数据分析的结果，模型中加权的占比是资质占30%，趋势占25%，动作占45%。10项指标中最重要的一项是你所处的行业，但是综合来看，动作的5项加起来，占到了45%，也就是说要想改变命运，努力还是更重要。

所以这大概是这是有史以来第一个告诉你“三分天注定七分靠打拼”这句话到底对不对的研究！所以我就忍不住想把这个模型和个人命运做个强行的类比。我们把10个公司指标“翻译”成个人指标，大约是这样的，

• 资质三项：
  • 1、规模，就是你现在的收入水平
  • 2、负债率，就是你的家庭负担之类的各种负担，你能不能腾出手来做别的；
  • 3、投资额，就是你曾经花了多少时间在学习上。
• 趋势两项：
  • 1、行业，就是你的职业有没有前途；
  • 2、地点，就是你住在哪个城市。
• 动作五项：
  • 1、并购，就是你计划中要跟多少新人发生合作连接；
  • 2、动态资源分配，就是你要不要换个方向发展；
  • 3、资本花费，就是你愿意花多少时间和金钱去提升自己；
  • 4、提高生产率，就是你的时间管理能不能更有效率；
  • 5、产品创新，就是你的工作能不能得到外界的肯定。

麦肯锡的研究说把这10项做好，就决定了一个公司86%的命运。我希望有人能做个类似的研究，看看决定个人命运的都有哪些重要项目。

但即便如此，这项研究也带给我们很多启发。比如说你不能只问自己做了什么，你应该关心的是跟别人比，你在这项指标上是个什么位置。

 

五、为什么大公司抓不住大趋势

上一章提出了一个量化的战略模型，这个模型的10项指标中，最重要的一项就是你这个公司所处的行业。对个人也是一样，选择什么职业、能不能抓住机会改变职业，大概是你最重要的决定。

麦肯锡的资料库中，有117个公司曾经从利益分配曲线的中间位置跃迁到了顶层位置，这117个公司中的85个，是因为行业的发展而跃迁的，是搭了行业的顺风车。数据库中还有201个公司是从中间层跌落到了底层，而它们之所以会跌落，其中157个是被自己所在的行业给拖累了。

所以选对行业实在是太重要了。

初创的小公司肯定要选一个最有活力的行业进入。但如果是一个很大的老牌公司，在自己行业里已经奋斗多年，是一个既得利益者，你让它转型就非常困难了。

我们经常说一句话叫“船小好调头”，那大船为什么就不好调头？这章我们重点讲讲这个问题。

从大船的视角去看，一个新行业的兴起大概有四个阶段。

0x1：早期的神话

上世纪80年代末的时候，每天都有人定期买报纸。这并不是因为这个报纸里的文章有多好看，而是因为上面有电视节目表。

到了90年代，很多人买报纸是为了看上面刊登的上市公司股价。在没有互联网的年代，想知道电视节目和股价，报纸是最好的渠道。

早在1964年，就有一个叫马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）的媒体理论家注意到了。他说现在人们看报纸主要看的是分类广告和股市价格，这对报纸业可不是什么好事儿。

分类广告和股价都不是报社生产的信息，你报纸只是刊登这些信息而已。麦克卢汉说，如果人们有另外一个渠道能更方便地获得这些信息，那谁还会买报纸呢？

报纸的核心竞争力，居然不是报社的核心能力。这难道还不危险吗？当然，话是这么说，时至今日仍然有很多报纸是靠分类广告养活的。换言之，这些报社本质上只是一个低级的信息搬运工，并没有提供什么新的核心价值。

但是有些神人，却能很早就采取行动。

早在1999年，挪威一个叫施布特（Schibsted）的媒体集团就做了一个重要的决定：把分类广告全部免费放在网上。

施布特的决策逻辑是，当时整个欧洲的互联网分类广告流量都很低，这是一个重大空白，我们填补这个空白就能获得巨大流量。至于流量能干什么、怎么挣钱，我们暂时还不知道。……结果到今天，施布特80%的收入是来自互联网分类广告。

这么早就能看出趋势并且做出大动作转型的，简直是凤毛麟角。但是也有。书中还有一个例子。

上世纪90年代，荷兰皇家飞利浦公司旗下有个著名的唱片公司叫宝丽金（PolyGram），拥有当时最牛的几支乐队。当时皇家飞利浦的 CEO 叫科尔·布恩斯塔（Cor Boonstra），他注意到一个现象。

他发现 CD 刻录机开始普及了，很多人直接复刻音乐光盘。布恩斯塔觉得这是个重大威胁，盗版这么容易，卖 CD 唱片会很难赚钱。但是布恩斯塔想的不是怎么加大力度打击盗版。

1998年，布恩斯塔飞到纽约就把宝丽金唱片公司卖给了美国人，而且卖出了106亿美元的天价。

而那一年，是全美国 CD 销量最高的一年。

布恩斯塔卖宝丽金，是卖在了最高点。当时可是1998年啊，那时候还没有什么互联网音乐，甚至都没有mp3这种音乐形式！谁都想不到唱片公司的苦日子还在后面……这就叫神来之笔。

这两个故事绝对不具备一般性。新趋势刚刚出来的阶段，传统公司根本就感受不到任何影响。生意照常做，而且像宝丽金还处在历史最好的时刻！没有多少人能在这个时候考虑转型。

0x2：改变已经发生

在第二个阶段，趋势已经清楚了，人们已经知道新玩法肯定要做大，但是旧的玩法还能挣钱。在这个阶段，传统公司仍然傲慢，并不羡慕什么新行业。

比如美国在2000年的时候，互联网已经普及，出现了 Craigslist 这样的分类广告网站，但是报纸业没有什么紧迫感。报纸的广告收入好像也没减少，而互联网公司也不怎么挣钱。

这时候要转型，会面临重重的困难。

我们知道 Netflix 是现在最大的流媒体公司，它正在挑战整个电影行业。但 Netflix 本来的业务是在网上出租 DVD。2011年，Netflix 决定转型做流媒体，而这个决策，居然让公司股价下跌了80%！

你战略眼光高，你想得远，别人就算能理解你的思路，也未必支持你的行动。

比尔·盖茨有个习惯，他每隔一段时间就会弄个“闭关修炼”，放个假，专门读书和思考。1995年盖茨就闭关了一个星期思考战略，出关发布了《互联网备忘录》。这个文献，改变了微软的方向。微软砍掉了一些项目，把资源集中起来开发互联网应用，取得成功。

但是对大多数公司来说，局面跟第一阶段好像差不多。公司成熟以后想的往往不是有什么新的玩法可以搞，而是怎么提高现有的挣钱业务的效率。成熟公司关心的是怎么降低成本、怎么扩大核心业务的市场份额，它们很少想转型。

0x3：不可避免的转变

到第三阶段，新模式已经被证明是更好的，传统公司理性的选择是必须转型。这就要求公司采用激进的方法，把资源投入到新的方向上去。可是即便到了这个地步，转型仍然很难。你要面临非常大的公司内部压力。

• 资源只有这么多，如果投到新方向上去，原来最挣钱的核心业务就必然会受到伤害。
• 而与此同时，来自外界新方向的竞争已经伤害了你的核心业务，核心业务是正想要更多的资源。这就出现了矛盾。

公司管理层很难下决心，董事会更是根本不愿意改变。董事会想的是稳定地挣钱，以前核心业务搞得很好，现在还在挣钱，为啥要做那么大的动作呢？

比如亚洲有个制造业的公司，看到趋势了，想要进军绿色能源，就准备指派一个人去负责这个新业务，结果高管中竟然没有一个人愿意带队去创业。还有一家澳大利亚的银行想要进军印度尼西亚，因为当时印尼的消费增长非常快，是一个很好的新兴市场。结果也是高管没有一个人愿意去印尼开拓新业务。这些项目最后都不了了之，干脆就取消了。

高管都是核心业务的既得利益者，出去搞新业务非常冒险，不愿意走是可以理解的。可是这时候再不动作，就已经晚了。

0x4：适应新模式

到第四阶段，旧模式已经不行了。那些没有转型的公司，比如柯达，想转型已经来不及，直接退出是唯一的办法。

但即使是前面已经采取动作的公司，在这个阶段也面对一个重要问题，那就是公司的核心资源仍然在新旧业务之间摇摆，新旧两个模式在公司内部竞争。就好比腾讯已经推出了微信，而微信抢占用户抢的是……腾讯家QQ的。

这时候不行的公司已经是真的不行了。有些公司对旧业务过分迷恋，拒绝转型。有的公司还对旧有的挣钱模式有一种宗教般的情感，说我们公司就是这么挣钱的、我要不这么做我还是我吗？那它就只能前往利益分布曲线的底层。

0x5：我日子过得好好的为什么要改变？

任何公司遇到迫在眉睫的紧急危机，都能做到迅速集中资源解决问题。可是新趋势刚出来的时候往往一点都不紧急。风起于青萍之末，早期的信号一点都不明显，仿佛一切都很慢。

个人见微知著也许可能，想要说服一个公司抓住趋势可就太难了。人是社会的动物，战略有个社会性，大公司利益盘根错节，就算知道趋势在哪，也很难做到。

所以转型有个时机问题。早反应风险大、对高管的要求也更高，可是不反应风险更大。也许最好的时机，就是在你不得不反应之前，做出反应。

大船之所以不好调头，不是因为公司老了、管理层都无能、员工太多指挥不动，而是因为公司的核心业务是个既得利益，转型会跟这个利益发生冲突。

在我看来这本书给我们最大的提醒，就是一定要有战略意识。所谓战略意识就是时刻想想我是不是应该调整发展方向。

当你埋头苦干、以为日子就是这么一天天往前过的时候，新趋势的信号已经出现、甚至可能都非常明显。不往外看行吗？

现在回顾历史，我们都觉得当时的人不转型实在太愚蠢了。可是在历史现场的当事人看来，转型的阻力太大。那怎么做出大动作呢？我们继续讨论。

 

六、到底什么叫“集中力量办大事”

这章我们重点说说战略的心理问题。

考虑战略的时候，你得克服两个群众式的心理障碍。

• 一个障碍是人们总觉得做大动作是比较危险的，安全的做法是不做动作。
• 另一个障碍是集中在一个方向做事是比较冒险的，最好在各个方向上和稀泥。

合在一起，就是普通人做事，总想在时间和空间上都更平稳、更周全一些。但是至少从麦肯锡这份研究报告来说，好战略应该走极端。

0x1：多“大”才叫“大”动作

我们前面说了，战略模型公司能做的事，一共是五个动作：

• 循序渐进的并购
• 动态的资源分配
• 资本花费
• 提高生产率
• 产品创新

这五个动作加起来对成败的影响达到45%。

你跟任何一个 CEO 说公司应该做这几个动作，他一定会回答说我们公司一直都在做这些动作。谁不知道要提高生产率？哪个公司不花钱能行？开发新产品、部门调整、并购这些事儿我们也都搞过啊。但是做动作不叫战略，战略是做大动作。

麦肯锡这几位研究者的经验是，CEO 们通常都低估了到底什么叫“大”。

以前汽车行业一个新车型的生命周期是十二年，但是现在，新车型寿命已经到了五年甚至更短，你得不断推出新车型。这是汽车业的巨大进步！好，那假设你们公司就是做汽车的，你们做到了快速推出新车型，那你应该为这个成就感到欣喜吗？

当然不能。因为别人也都做到了。市场竞争就是这样，跟上队伍不算厉害甚至都不算动作，你得领先，才叫做大动作。

要想达到麦肯锡模型的门槛，比如说为了把投资力度排在前20%，那么如果市场上排在中间的公司投入1亿美元，你必须得投入1.7亿美元才行。

花这么大一笔钱所有人都会有点忐忑不安。做大动作，是不是特别冒险呢？

0x2：大动作比不动作安全

数据分析显示，做大动作不但没有增加公司的风险，反而还降低了风险。

我们的标准还是这个动作会让你在利润分布曲线上怎么移动。

五个动作中的三个，并购、提高生产率和产品创新，都不但增加了你在曲线上上行的概率，而且减少了下行的概率。也就是说做这三件事不但有好处而且没有坏处。

• 产品创新和提高生产率肯定是好事
• 但并购的争议比较大。以前有研究说，哪个公司一宣布要并购，它股价就会下跌！还有像以前雅虎女 CEO 玛丽莎·梅耶尔特别喜欢收购公司，最后雅虎也不成功。但是麦肯锡这几位作者说，在十年这种长期的尺度上看，并购绝对是好事儿。并购增加了公司的能力，是积极进取的姿态。

资源重组这个动作会略微增加下行的概率。这是因为你可能会对趋势判断错误，你可能会把资源集中到错误的方向上去。但是资源重组这个动作同时又能把你进入利润曲线头部区域的概率增加一倍！也就是说，资源重组的确是一个有点冒进的动作，它既增加了上行的概率，也增加了下行的概率，但是请注意，二者是不对称的：上行远远大于下行。

资本支出是唯一一个风险对称的动作，上行概率和下行概率都增加了，而且幅度一样。这是因为资本支出相当于一个放大器，它本身并没有方向，它是配合别的动作。方向对了，多花钱获得的好处就更大；方向不对，多花钱导致的风险也更大。

那么总体来说，这五个动作肯定是做了比不做好。

0x3：大动作的回报

下面这张图是麦肯锡数据库中的公司做大动作的情况，

真正做了大动作的公司并不多，尤其是处在利润分布曲线中部的公司很不愿意做。有39%的中部公司一个大动作都没做，38%的公司只做了一个大动作。

但是每多做一个大动作，跃迁到利润曲线头部的概率都能大大增加。我们知道一个平庸公司跃迁到头部的概率只有8%，但是如果它做一两个大动作，跃迁概率就增加到17%。做三个大动作概率就增加到40%。

数据库中有60个公司做了4到5个大动作。这60个公司的结果是其中40个公司位置上升了，20个公司位置没变，但是也没有下降。

这是一个非常鼓舞人心的结果。做4、5个大动作肯定能确保安全。这还不算，60个公司里有两个公司从中部跃迁到了头部，而还有22个公司，则是从亏损的底层一下子就上升到了头部！

事实上，CEO 不论是为了公司业绩还是为了保住自己的位置，都应该做大动作。我们知道现在 CEO 是个高危职业，股东越来越没有耐心，业绩一不行马上就得下台。但是统计表明，如果 CEO 在任职第一年就做一个大动作，比如把公司50%的资源重组，那么他的任期将会超出平均水平。

所以做大动作是最安全、也是最有利的战略选择。

0x4：找到你的曲棍球杆

这本书的书名说要“超越曲棍球杆”，我们也一直在说大多数部门给你承诺的曲棍球杆式前景的项目都不好使，但是归根结底，公司成长靠的恰恰是曲棍球杆项目。

统计显示，几乎所有公司在利润曲线上的跃迁都是因为有曲棍球杆项目，而其中2/3的公司，更是因为一个曲棍球杆项目就上去了。

比如现在微软的 CEO 萨提亚·纳德拉（Satya Nadella），就是因为从2011年负责微软的云服务，大获成功，因为这个曲棍球杆的功劳而在2014年被任命为 CEO。

所以问题不是没有曲棍球杆，而在于你能不能识别真正的曲棍球杆，然后能不能给足资源。

公司的事情往往是找到方向容易，给足资源难。曲棍球杆项目要求前期投入大量资源，开始一两年都是亏损的，那么就算 CEO 想干，CFO 也不乐意。CFO 会说咱们为什么要这么花钱，是不是用个更温和的方法，少投点先意思意思，这样报表也好看。结果就是再好的项目都得不到足够的支持。

所以说人性的障碍，真是战略的敌人啊。

总结一句话，什么叫战略呢？

所谓战略，就是选择方向，集中力量，做几件能让你在利益分配曲线上有一个更好的位置的，大事。

“集中力量办大事”，是我们中国人特别爱说的一句话，但是我看一般人都理解错了。

很多人以为所谓集中力量办大事就是我们中国有制度优势，人多，人心齐，一切行动听指挥，人多力量大就能办成大事。但是你从战略角度考虑，集中力量的本质，其实是有选择的投入，也可以说是有选择的放弃。在这个方向上集中力量，就意味着要放弃那个方向。

比如中国军工过去几十年的发展就是集中力量办大事。1998年美国轰炸了中国大使馆，中国意识到我们的军工太落后了。可是美国那么强，你想短时间全面追赶是不可能的，所以中国提出的策略就是要搞“杀手锏”项目。

杀手锏的本质是我专门练几个绝招。你会的我不都会，但是我这几个绝招足以给你带来严重伤害。有这几个绝招在手里，我就有了底气，我就能确保安全。

面对门门都是90分的对手，如果你均匀用力，门门都是45分，你不构成威胁。但是如果你集中力量弄一门95分，你就一定有一席之地。

集中力量办大事的精髓所在，是选择一个战略方向，把有限的力量集中在这个方向上去谋求突破。

能选对方向，能调动资源，才叫有战略能力，否则四平八稳什么都做，那叫过日子。

最后咱们再说个喜闻乐见的例子。之前有一个新闻热点是一位北大毕业的刘女士，晒出了她小孩的课外活动日程表。孩子才九岁，但是根据这张表，每天要学习18个小时，

舆论认为孩子负担太重童年不幸福，刘女士认为就应该从小严格要求，我看这些讨论根本没抓住重点。

这个课表的真正问题在于，刘女士根本不懂战略。战略得寻找一两个曲棍球杆项目集中投入资源，而刘女士给孩子安排的课外活动包括读古文、钢琴、书法、围棋、奥数、跆拳道、游泳、英语和拉丁舞一共九项，以及每天必须收看《新闻联播》。

人的确应该全面发展，但学校正规教育已经安排了全面发展，课外活动得致力于优先发展。什么都重要就等于什么都不重要，什么都有就等于什么都没有。在各个方向同时努力，就等于没有努力。

所以这位家长并不是在培养一个出类拔萃的孩子，她只是担心得到一个落后的孩子。她充满焦虑，生怕孩子在任何一个方向掉队。

有战略思维的家长会怎么做呢？你应该根据孩子的爱好和未来的趋势，精心选择一个方向、让孩子练到前1%的水平。或者你也可以像斯科特·亚当斯说的那样，选择两三个方向、让孩子练到前25%的水平。

要点在于

• 第一，必须要有选择和放弃
• 第二，战略目标都是跟别人比出来的，不是算你自己投入了多少绝对资源。

这个例子也能让我们体会，真实的战略要克服多大的心理障碍：刘女士什么都不敢放弃，你敢吗？

 

七、重新认识“战略思维”

• 1、所谓战略，就是你决定做“什么”。战略是选择一个方向。战术就要低一级了，战术是方向已经确定了的情况下，你琢磨"怎么"做。攻略更低，是照着别人的经验把这事做下来。底层学习攻略，中层研究战术，高层选择战略。
• 2、战略的本质是取舍。在你自己看来，战略是对命运的主动选择。在你手下的人看来，战略也是利益分配，就是你得根据公司的未来发展，把钱投到最有前途的方向上去。
• 3、CEO 的最重要任务不是公司日常管理，而是战略。但是一般的CEO只有“内部视野”，平庸的公司，靠惯性运营。只听内部人怎么说，或者最多再盯着几个直接的竞争对手看的思维模式，叫做“内部视野”。内部视野带给公司的只有惯性。
• 4、战略的关键是选择做什么。做什么不能以自己过去为参考，也不能以公司内部人的意见为参考，而应该是往外看。往外看，你就会发现外面真实的世界绝对不是一个稳态的运行，最应该做的就是把资源迅速投入到一个快速增长的领域中去，而不是均分资源。
• 5、战略思维首先要往外看。当你往外看的时候，你发现世界上充满了不平等，平庸和成功的差距实在太大了。头部公司拿走了90%的利润；平庸公司的利润非常低；头部公司优势将来还可能还会进一步增大。选对了行业，你就选对了50%。所谓战略，就是你在利润分布图上是一个什么位置。真正的战略选择，就是决定你在利润争夺版图中的位置。
• 6、收获从来都不是由付出决定的。做什么，比怎么做，比做得努力不努力，重要得多。
• 7、一个量化的好战略配方：

• 8、由此得到的个人战略配方：

• 9、所谓战略意识就是时刻想想我是不是应该调整发展方向。新趋势刚刚出来的阶段，传统公司根本就感受不到任何影响；趋势清晰了，传统公司仍然傲慢，并不羡慕什么新行业；新模式已经被证明是更好的，转型要面临非常大的公司内部压力；旧模式已经不行了，想转型已经来不及，直接退出是唯一的办法。
• 10、好战略应该走极端。战略不是做动作，而是做“大动作”，CEO 们通常都低估了到底什么叫“大”。市场竞争就是这样，跟上队伍不算厉害甚至都不算动作，你得领先，才叫做大动作。
• 11、做大动作是最安全、也是最有利的战略选择。并购、提高生产率和产品创新，都不但增加了公司在利润分布曲线上上行的概率，而且减少了下行的概率。资源重组既增加了上行的概率，也增加了下行的概率，但上行远远大于下行。资本支出使上行概率和下行概率都增加了，而且幅度一样。
• 12、从战略角度考虑，集中力量的本质，其实是有选择的投入，也可以说是有选择的放弃。在这个方向上集中力量，就意味着要放弃那个方向。要点在于第一，必须要有选择和放弃；第二，战略目标都是跟别人比出来的，不是算你自己投入了多少绝对资源。
• 13、集中力量办大事的精髓所在，是选择一个战略方向，把有限的力量集中在这个方向上去谋求突破。能选对方向，能调动资源，才叫有战略能力，否则四平八稳什么都做，那叫过日子。
• 14、所谓战略，就是选择方向，集中力量，做几件能让你在利益分配曲线上有一个更好的位置的，大事。
• 15、多数人根本用不上什么战略选择，人们靠的是信仰。
• 16、如果你心里有一个非常明确的长期战略，你看问题的眼光就不一样了。从战略视角去看，你会获得见微知著的能力。
• 17、老江湖和女高中生做决策的最大区别在于老江湖总是考虑多个选项。如果你没有选项，你那不叫战略决策，只能叫决心。
• 18、现在绝大多数公司的战略决策过程中，是没有正式的反对派的。这就好比说法庭审判只有检察官没有辩护律师。一个好办法是每次讨论决策之前，专门制定一支“蓝军”部队，让他们专门唱反调。
• 19、如果没有事业，光知道方法也没用。这个事业最好是比较大的。如果你只想要生活中的“小确幸”，方法只能给你提供谈资。只有大事业才配得上“战略”二字。