竞争的底层逻辑

目录

前言

价值链

价值链和成本分析

竞争范围

差异化竞争

竞争对手的战略利益

技术与竞争

实现光联

建立联盟攻击龙头企业

前言

企业的竞争逻辑同样也适用于个人，只有懂得竞争的底层逻辑才能更好地利用理论指导竞争实践

价值链

价值链是确定竞争优势和寻找、创造并保持竞争优势的基本工具。

价值链内部的关联是企业竞争优势的关键；它们往往比较微妙，容易被人忽视。 购买过程能够影响制造成本和质量，这一点很少有人留意。订单处理、生产调度安 排和销售人员使用之间的关联也亟待引起人们的重视。

买方的价值链：当企业为买方创造竞争优势一一降低了买方的成本或者提升了买方的业绩 时，就为买方创造了价值。为买方创造的价值，如果是以溢价的形式出现，就必须 被买方识别。

价值链和成本分析

企业的成本行为及其相对成本地位源自于企业在行业内竞争时开展的价值活 动。有意义的成本分析要针对这些活动的成本，而不是企业运营的总体成本。每一 种价值活动都有自己的成本结构，成本行为会受到该活动与企业内外其他活动的关 系的影响。相比竞争对手，如果企业所执行活动具有较低的累积成本，就掌握了成本优势。

竞争范围

竞争范围对竞争优势有着巨大的影响，因为它影响了价值链的配置和经济学原理。竞争范围有四方面要素会影响价值链。

•细分市场范围。生产的产品类别和服务的买方类型。

•纵向范围。企业内部执行活动与由其他独立企业执行活动的对照。

•地域范围。企业使用协调的战略在某个地区、国家或者若干国家竞争的范围。

•行业范围。企业使用协调的战略在相关行业竞争的范围

企业可以自己追求大范围的竞争优势，也可以与其他企业建立联盟关系实现部 分或者所有利益。联盟是企业之间确立的超越普通市场交易但没有达成直接兼并的 长期合作协议。联盟的例子有技术许可、供应协议、营销协议和合资企业等

技术与竞争

假如技术领导具有可持续性，企业往往会倾向于实现技术领导。因为，一来, 竞争对手无法模仿技术；二来，比竞争对手更快地实现创新的企业能够赶超对手。 技术具有传播作用，因此第二点就非常重要，要求技术领导者要与时俱进，设定动态的目标

成功的技术领导者密切关注其研发素质的积累，这些企业不会在行业不景气或 者利润缩水的时候裁减研发人员。它们还在特定的领域里寻求与顶级的科研中心建 立业务联系，努力提升自己作为研究人员最佳工作地点的形象，进而推进自身的技 术战略。

技术变革在竞争中起着非常重要的作用。企业应预测技术变革的方向，借此 提升自己的竞争地位，这一点极为重要。针对行业内部技术变革的研究已经超越了 产品生命周期的概念。根据生命周期模型，在产品生命周期初期发生的技术变革主 要集中于产品创新，这个时期的生产过程比较灵活。随着行业的成熟，产品设计的 变化变得更加缓慢；随着批量生产技术的引入，产品创新随后被工艺创新取代，成 为技术活动的主要方式，其主要目的是降低日益标准化产品的生产成本。最后，在 生命周期的后期，所有创新变缓，当行业内不同技术的投资达到收益递减的临界点 时，创新也会逐渐衰落。

实现光联

对很多企业而言，在实践中实现关联是非常困难的。部分原因是共享成本表明了一些关联不能提升竞争优势，因而不应该予以执行。即便是那些显然能创造竞争 优势的关联，在实践中也存在很多组织障碍，包括组织结构、文化和管理因素。实 际上，在业务单元之间实现关联与很多多元化企业盛行的理念相悖。

绝大多数的主要多元化企业已经放权给业务单元，让各个业务单元自负盈亏, 体现自主经营。有些企业以近乎宗教般的热情实施放权，但随意的放权会鼓励经理 采取让业务单元绩效最大化而不是让整个公司绩效最大化的战略，从而影响关联的 实现。此外，组合规划技术已经强化了业务单元作为独立的创利者或者花钱者的作 用。大规模多元化公司的很多其他组织实践也不利于关联的获取，比如激励计划和 转让定价策略。实现明显有利的关联具有多重组织困难，这也许是很多经理拒绝协 同增效的最重要理由。

建立联盟攻击龙头企业

挑战者可能需要与其他企业建立联盟，获得必要的资源、技术、市场机会或其 他优势来攻击行业龙头企业。联盟是实现重新配置价值链、重新定义竞争范围或者 纯粹投资的一种方式，虽然企业确立联盟未必就能实现成功。不同种类企业结成联 盟在很多击垮龙头企业的情况中发挥了重要作用。两种常见的联盟形式具体如下。

•收购。企业收购另一家公司（或者多家公司）或者企业本身被其他企业收购。

•联合。在不开展兼并的情况下，企业与其他公司进行联合，包括授予许可证、 合资企业和供货协议等。