PMP备考之路 - 汪博士第一章（引论）

1. 大纲学习

1.1 项目管理知识体系

1.1.1 概述

项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge ,PMBOK）是项目管理领域（职业和学科）全部知识的总和和基础，包括成熟的做法和待验证新兴的做法。

1.1.2 《PMBOK指南》

在学习和应用《PMBOK指南》是，需要注意：

• 要把《PMBOK指南》应用到具体的项目中
• 《PMBOK指南》主要针对单个项目管理，而不是项目集和项目组合的管理
• 《PMBOK指南》没有收录哪些通用、非专门用于管理项目的知识
• 《PMBOK指南》没有收录那些只适用于某类特别项目
• 《PMBOK指南》没有收录那些尚不成熟的项目管理做法

1.1.3 《PMBOK指南》第6版

《PMBOK指南》主要内容一直由三个部分组成：

1. 项目管理的基本概念（第1~3章）
2. 五大过程组（第1章和题为“项目管理标注”的附录中）
3. 十大知识领域（第4~13章）

把《PMBOK指南》主要内容概述为：在项目管理基本概念的的支持下，项目管理的五大过程组与十大知识领域之间形成纵横交叉的严密控制网，来实现对项目中的关键节点的控制，极大提高项目成功的可能性。

1.1.4 《PMBOK指南》的作用

《PMBOK指南》的作用：

• 概括在大多数时候适用于大多数项目，被人们普遍公认为良好做法的项目管理知识
• 是PMI的PMP资格认证的最终要的基础知识
• 是项目管理领域的术语汇编
• 以11种语言出版，发行量大
• 已经成为相关国际机构和地方机构编制项目管理标准的重要参考文献

1.1.5 PMP 考试大纲

注意：《PMP考试大纲》五大过程租所占比例，启动过程组13%，规划过程组24%，执行过程组31%，监控过程组25%，收尾过程组7%

《PMP大纲中规定》五大过程组：

1. 启动过程组：项目经理应该使用合理的工具和技术，开展相关方分析，以便协调他们对项目的支持。
2. 规划过程组：项目经理应该基于经批准的项目可交付成果和里程碑，以及项目范围和资源计划，编制项目进度计划，以便项目按时完成。
3. 执行过程组：项目经理应该按资源管理计划和采购管理计划获取资源，以便实现项目要求。
4. 监控过程组：项目经理应该使用合理的工具和技术，测量项目绩效，以便发现量化绩效偏差，采取必要的纠正措施
5. 收尾过程组：项目经理应该使用合理的工具和技术，调查相关方的反馈意见，以便分析他们的满意程度

1.2 战略目标、项目和运营

1.2.1 战略目标及其实现手段

战略目标：组织在未来某个时间要成为什么样的组织

实现手段：把总体战略目标按地区或业务线分解成几个分项战略目标

战略目标、项目和运营关系图如下：

1.2.2 项目组合和项目集

	项目组合	项目集
内容	由项目、项目集或子项目组合构成，且组成部分需要定期调整	由项目或子项目集构成；其组成部分基本稳定，可做必要调整
项目间的关系	项目不一定有内在联系，知识都要使用组织有限的资源；各项目有优先级排序	项目间肯定有内在联系；各项目都完全平等，无优先级排序
管理的目的	排列项目优先顺序，以便确定资源分配的优先顺序	抓住各项目间的内在联系，获得更大效益
与战略目标的关系	直接服务于组织的战略目标	通过项目组合，为组织的战略目标服务
结束时间	通常没有明确的结束时间（因为战略目标并非一成不变）	可能有或没有明确的结束时间

1.2.3 项目和子项目

项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，可以是项目集或项目组的组成部分

子项目：项目可以被划分为子项目，子项目和项目是相对的，单个子项目也可以被视为项目，在项目和子项目内部，又有可交付成果、工作包、进度活动等概念。

相关概念层次（战略目标、项目组合、运营、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、进度活动）：

1.2.4 项目与运营

项目与运营的区别：

• 项目是临时的，而运营是持续不断的
• 项目是要创造独特的可交付成果，而运营是要产出同样的结果
• 项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的

在现有的组织中，项目往往来自于运营（在运营中发现了某种机会或威胁），又服务于运营（项目所形成的成果要交付运营），并不断推动运营在更高的水平上进行，项目的启动和收尾都与组织的日常运营紧密相连。

1.3 项目的特点

1.3.1 项目的普遍性

PMP考试中的项目，一般都是中等以上规模、跨专业、跨部门的项目，而不是很小单专业项目。

1.3.2 项目的临时性

临时性：是指项目有明确的开始时间和结束时间，往往具有可持续的长期生命力。

1.3.3 项目的独特性

独特性： 也叫“一次性”，只做一次的事肯定是独特的。独特性是相对而言，一个项目与以前项目相比，多多少少有点相似性，如果没有相似的，《PMBOK指南》也就无法存在。

1.3.4 项目的成果导向性

可交付成果可以是：

• 有形的产品
• 无形的服务
• 其它成果

必须做出符合要求的成果，防止只有苦劳没有功劳

1.3.5 项目的渐进明细

项目的特点是应该随着时间的推移、情况的明朗和信息的增加而逐渐细化出来。

项目的许多方面都需要渐进明细：

• 项目的范围
• 项目的计划
• 项目的目标
• 项目的各个情况是逐渐明细的
• 用逐渐细化方法编制的项目计划，才具有较好的可操作性和可实现性

渐进明细必须在确定的项目范围边界之内进行，不能“溜出”项目边界！

临时性、独特性和渐进明细，是项目有别于运营的根本：

• 如果更看重它的临时性，独特性和渐进明细性，它就是“项目”
• 如果更看重它的永久性和其它工作的相似性，以及一开始就能明确大多数的细节，他就是“运营”

1.4 战略管理、项目管理和运营管理

1.4.1 战略管理与项目组合管理

战略管理：旨在确定组织的长远发展方向和战略目标，将来要成为一个怎样的组织

项目组合管理：要排列所有备选项目的有限顺序，并选择一系列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目（正确的项目）来做。其实就是进行投资决策。项目组合经理往往是由组织中的高级管理人员（如副总裁）兼任。

1.4.2 项目集管理

项目集管理：旨在正确完成一系列相互配套的项目，获得更大的效益

1.4.3 项目管理和运营管理

项目管理：旨在正确的完成单个项目

运行管理： 是确保持续有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力

战略管理、项目组合管理、项目集管理、项目管理和运营管理的主要区别：

1.4.4 组织级项目管理

组织级项目管理：是组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法的推行的葛总因素的总和。

1.5 项目管理的基本内容

1.5.1 项目目标

四个维度下完成项目的可交付成果：项目范围、进度、成本和质量

新三重制约示意图：

1.5.2 项目目标各维度的优先顺序

项目的范围、进度、成本、质量这四个维度精密相连，既相互依存有相互竞争。

笼统的讲，项目的范围、进度、成本和质量等分目标没有优先的顺序；在具体项目上的优先顺序由高级管理层决定。

1.5.3 项目目的

项目目标： 指要做出怎样的项目可交付成果（符合范围、进度、成本和质量要求）

项目目的：为什么要做出这样的项目可交付成果（这个成果能带来什么效益）

1.5.4 项目管理的实现过程

项目管理通过整合开展49个基本项目管理的过程来实现，者49个项目管理过程又被归纳成：启动、规划、执行、监控与收尾的五大过程组。

管理一个项目，就需要应用合适的项目管理过程，来：

1.5.5 管理项目需要多方面的知识

项目管理十大知识领域的关系：

上图，在整合管理的知道下：

1. 规划该做什么（范围管理）
2. 规划该什么时候做（进度管理）
3. 规划该用多大成本（成本管理）
4. 规划做到什么质量要求（质量管理）
5. 把以上步骤得到的范围、进度、成本和质量计划整合成初步项目目标计划
6. 针对初步的项目目标计划，识别和分析项目风险（风险管理）
7. 根据风险分析结果，调整初步的项目目标计划。
8. 安排所需资源（特别是人力资源）去执行确定的项目目标计划。先试用组织内部已有的资源（资源管理），在通过采购获取组织缺少的资源（采购管理）
9. 始终保持与组织内外部项目工作人员的紧密联系（沟通管理）
10. 通过积极与各种 相关方打交道，来提升相关方对项目的支持，削弱相关方对项目的地址，促进项目成功（相关方管理）

除此，还要掌握：

1. 应用领域的知识、标准和法规
2. 对项目环境的理解
3. 通用的管理知识
4. 人际关系技能

1.6 疑难问题解答

1.如何理解《PMBOK指南》所说的项目管理并非新概念，它已经存在数百年之久？

2.按《PMBOK指南》的规定做项目，是不是太死板了？

3.为什么说《PMBOK指南》本身并不是项目管理方法论？

4.如何理解《PMBOK指南》所说的“项目集不是大项目”？
答： 对这句话，不能生硬地照字面去理解。并非所有的大项目都适合看成项目集。一个大项目，如果其中的各个主要可交付成果是无法独立发挥任何作用的，那么久不适合被看做项目集，例如：大型水电站建设项目。

5.为什么《PMBOK指南》没有提及“三重制约”？

2. 错题分析

分析1：注意题干中的必须遵守，ABC都不是强制性的，只是指导性的

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分析2：项目组合有优先顺序，项目集各项目平等，没有优先顺序

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分析3：注意“维护”和“持续运营”，答案有点坑。。。

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分析4：注意项目的特点：临时性、独特性、渐进明细

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分析5：注意项目集的特点：平等，没有优先顺序

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分析5：注意：新三重制约

3.全文脑图