如何做好测试Leader～

一、向下管理

1. 角色认知

被提拔为测试Leader后，你的角色发生了改变，由具体的执行者变为牵头者，由独立按时保证完成某项任务变为带领团队每个组员完成各自任务，并且做好分工；由暴露问题、提出问题者变为总结问题，解决问题者；你的角色不再是个人，而是着眼于整个团队；如果这个角色转换不过来，那管理工作只能是一团糟糕，自己累到吐血。

刚到这个位置可以从具体任务着手去发现和解决问题，需要善于发现和总结问题，你可以多分配组员去完成任务，并对执行过程进行监控，监控的手段比如提测前用例评审抽查参加、测试过程中的每日进度及问题，测试后的总结复盘，并关注线上问题，线上问题做具体分析，从而再去了解测试的过程，当时是怎么测的，为什么没有测到位。根据具体情况去制定一些流程规范，并持续不断地去推进。

二是关注团队合作问题，在跟开发合作过程中的痛点、不顺畅的地方，从项目的各个阶段去发生问题解决问题。

重点：负责人的角色是着眼于整个团队，而不是个人；是要善于发现问题解决问题，善于思考，并且要敢于打破常规去创新。

2. 规划你的团队

（1）找到团队的定位

测试负责人的意识有了，还要学会做团队规划；这个具体可以跟上级沟通，根据业务的发展阶段和整个测试部门的愿景相结合，做合理的规划；比如业务在快速发展初期，为了响应业务的发展需求，测试的主要目标是快速持续且高质量地交付项目，这个时期的重点是测试工作要能够起到支撑业务的目标；业务测试过程中流程的规范和优化此时可以重点关注，各角色的合作模式可以重点关注，大家在一个磨合期，有些流程需要一个从0到1的过程。技术上要以业务的痛点问题出发，比如重复的工作可以考虑自动化实现，手工的部分可以考虑脚本实现，麻烦的地方可以考虑小工具支持；初级发展阶段技术要解决的问题是提升效率，以满足业务快速迭代。如果到了业务稳定期，需要关注质量，比如千行Bug率，无效Bug分析，二次上线率等等，做规划技术层面，做为负责人要首先去做尝试，有相关的经验再去组内推行，才容易达到效果。

（2）做好资源分配

考虑到如何充分利用好每个人力，如何保证每个人的工作都有其价值；比如业务能力强的，可以让他参与业务规划；技术能力强的，在发现某个问题可以用技术手段解决的时候可以尝试让他去做整个规划并牵头去实施。充分让每个人体现出自己的价值，并且体会到有发展空间。

3. 打造测试的影响力

测试不是独立的，是与各个角色合作关系，现在没有独立的团队，QA也一样，需要与各个角色甚至整个部门都打好关系，去推进一些事情的时候才是事半功倍的。

（1）多跟各角色沟通，比如跟产品聊产品规划，跟运营聊运营手段，了解团队各角色是怎么运作的，有助于在做测试项目时做出更合理全面的思考，提出建设性意见。

（2）不给自己设限，尝试了解并帮助其他角色解决问题；

（3）抓住跨部门合作项目，充当owner，把控项目，打造影响力；

4. 其他方面

（1）关心组内成员，拉进关系，了解他们的生活，帮助他解决问题，比如介绍对象，让他感觉工作是轻松的，温暖的，也有助于留住员工，毕竟团队人员流失Leader也是有责任的。

（2）包容心，每个人的工作和生活习惯不一样，要能包容每个组员，看到他工作上的优点

二、向上管理

1. 让你的Leader了解你在做的事情

（1）日常汇报

领导需要了解下面的人在做什么，这个可以通过每周周会汇报；除了日常汇报还可以有一些自己的思考，可以揉在每周具体跟进的事项中；

（2）与领导约饭

经常跟领导一起吃饭，过程中可以透露一些事情你是怎么做的，做过哪些努力，在做事的过程当中遇到哪些问题，领导请教；同时通过聊天也能够从领导处了解到他们那个层面的，有些事情是怎么做决定的，了解他们的思考方式，也能够了解到他想做的事情是什么，你在执行的时候有机会要能抓住领导的点去帮他解决问题。

（3）每月沟通

可以每月与领导一次正式沟通，总之让他对你有所了解，以至于你不会在他的领导跑偏，如果他整天不知道你在做什么，那么有任何机会他也不会想到去提拔你，因为他不了解你。

2. 帮助Leader了解一线执行人员遇到的问题

高处不胜寒，不是冷，是独孤！

领导的角色是解决问题，但是首先他得了解问题，知道什么是问题他才能解决，所以作为下属要能把一线执行人员的通用问题暴露反馈给他，反馈时最好有自己的思考，附上解决方案。

3. 积极响应Leader推动的一些事项

领导也有领导，他也有任务去推动一些事情的落地，在充分了解的情况下去积极响应领导推进的事情，如果是流程规范，积极在组内持续推广，并定期反馈问题；如果是平台建设，积极参与，出谋划策，表现自己的实力，一旦有遇到好的机会，领导就会想到你。

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