读后感

   《凤凰项目-一个IT运维从传奇故事》，本书整体上，描述了一名部门运维负责人，被临危受命，担任企业IT运维部副总裁。从刚接手的项目工作混乱，到逐步梳理工作，进行一系列工作调整，使企业IT工作起死回生，走向平台化、智能化快车轨道。而自己的职业生涯，也有质的飞跃与提升。其中书中的，一些工作方法和思维方式，很值得我们日常工作中，借鉴与学习。

书中，第一部分，IT运维工作的状态：

1. 工作流程混乱不堪，没人遵守工作流程；
2. 项目变更无优先级，纯靠人喊人来实施变更，工作进度无法控制；
3. 各个部门只顾自己的利益和目标，遇到问题都是”太极高手”；
4. 很多变更，找不到需求来源，即很多不知名的变更要实施；
5. 公司高层领导，不管员工的意见，一意孤行，只为完成市场目标；

IT运维副总裁采取的措施：

1. 沟通协调，重新梳理流程规范，引入画板方法；
2. 找准方向，梳理人力资源；
3. 改进工作方法，引其它部门入局；
4. 着手解决关键人员(布伦特)，梳理关键人员参与事项，着手解决约束点；
5. 对IT运维工作进行深入思考：工作三步法的认知；

其中，在“埃瑞克”的指导下，明确了与运维工作的4种类型：

四种工作类型 

由于布置工作的途径比以往更多（例如电子邮件、电话、关于业务应用程序的中途会谈、短信、报修系统、会议等），我们希望直观地看到现有任务。

埃瑞克告诉比尔，IT从事着四种类型的工作。

1. 业务项目 

这是多数开发项目所包含的业务举措，通常隶属于项目管理办公室。项目管理办公室跟踪管理公司内的所有正式项目。

1. IT内部项目

包括可能由业务项目衍生出的基础架构或IT运维项目，以及内部生成的改进项目（例如创建新环境和部署自动化）。这些项目经常并非集中跟踪，而是属于预算所有者（例如数据库经理、存储管理经理和分布式系统经理）。

当IT运维成为瓶颈时，这会导致问题，因为不能轻易查明已经在内部项目中投放了多少生产能力。

1. 变更 

       经常由上述两种类型的工作引起，往往在报修系统中被跟踪（例如IT运维补救、用于开发的敏捷计划工具）。事实上，在价值流的两个不同部分中存在两个工作跟踪系统，这会引起问题，尤其是在交接工作的时候。

       偶然情况下，在一些兼具功能开发和服务交付职责的专门团队中，所有工作都处在同一个系统之中。这样做有一些好处，因为操作层面的故障会和功能缺陷以及新的特性功能一起，在存量工作和现行工作过程中显现。

1. 计划外工作或救火工作 

包括操作事故和操作问题，通常由上述三种类型的工作导致，而且往往以牺牲其他计划内工作为代价。

凤凰项目失败，IT运维副总裁与CEO闹分歧，离职回来后：

其中，总裁在打造一个伟大的团队时的做法，很有借鉴意义：

一个伟大的团队并不代表他们拥有最聪明的人，使团队变得伟大的因素，是每个人都互相信任。当那种神奇的动力出现，就会让整个团队充满力量。合作需要信任，想要在团队中达成相互信任，你需要展现自己脆弱的一面。

让每个人，当着所有人的勉，讲述自己的人生经历，爆漏出每个人脆弱的一面，想团队中的每个人相互了解，然后达成相互信任。

在对凤凰项目失败总结之后，IT运维副总裁进行了如下调整：

• 专注核心项目，冻结其它项目，偿还债务

但是这一点，在真正的运维工作中，很难执行，因为企业老板有很多的考虑。这一点我们暂且不谈。

在接着，开始慢慢解冻其他项目，进行了如下操作：

1. 梳理出每项工作需求需要的工作资源，发布尽量不需要依赖约束点（布伦特）的工作，以减缓工作（半成品）堆积；
2. 进行项目监控，区别项目工作节点，进行实时优化调整：其中，画板的优化很好：从日程表的形式，改成了三栏形式，即待办、在办、已办，当每项工作需要的环节步骤梳理清楚后，就只可以准确的跟进每项工作每个环节的完成情况。
3. 按照项目重要性，安排项目实施的优先级；

最后，运维实现工具化、平台化、自动化、智能化发展：

       通过工具、平台，优化部署流程和构建环境的方法，实现部署自动化，减少发布周期，增加发布频次。在平台上，创建了反馈回路，使需求、研发、测试、运维一体化发展，相互沟通更顺畅。突出了DevOps(研发运维一体化发展)的重要性。

个人思考

       首先谈一下对管理岗位的认知（主要是技术管理岗位），从一名员工到基层技术管理岗位的转变：一名普通员工，在工作当中是作为个人贡献者，主要是管理自我和拥有扎实的专业技能(遇到问题，能够迎难而上，解决别人解决不了的疑难杂症)；而基层管理岗位，不在是单纯的管理自我，更主要是管理他人。新任领导者，我认为需要在以下几个方面，要有所认知：

1. 领导技能--胜任新职务所需要的新能力；
2. 时间管理--新的时间分配结构，决定如何工作；
3. 工作理念--信念和价值观非常重要，让工作聚焦；

        另外，一名新任的基层技术管理者，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、招聘面试、教练辅导和绩效评估。一名基层技术管理者，要学会如何管理下面员工的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。基层技术管理者不能把所有的时间都用来”救火”、捕捉机会或者只顾自己，必须从自己做事转变为带队伍做事。

        一名基层技术管理者，在管理他人的同时，技术也是不能放松的，否则一些事项，和团队人员沟通会有困难。运维技术讲究的是广度，研发技术讲究的是深度。拥有深度思考的能力，非常重要。致力于管理岗位发展的人员，同时要熟悉整个集团公司的领导梯队，有利于进一步的发展。