转：曼弗雷德：组织文化是打造高绩效组织的凝结剂

个人理解：
组织文化构成了组织的特色和身份，它包含组织参与者的所有价值观、信念、态度、规范和行为。
组织成员共有的、用于应对内外部压力的信念、价值观和典型行为模式的基本假定。
组织文化与员工价值观的匹配
“组织”，具体表达为“组织文化”，往往反映着组织领导者的人格，特别是权力高度集中之时。
下决心变革并能推动变革的人。员工的参与非常关键。它不应该由高管层强制推行一个新文化，而应该由组织其他层级充分参与。

曼弗雷德：组织文化是打造高绩效组织的凝结剂

曼弗雷德：组织文化是打造高绩效组织的凝结剂

组织文化建设是所有组织管理中必须面对和思考的一个问题，也正因为大家必须面对，反而使得这个问题成为了最容易被误解和被忽视的问题。深入分析后发现，其中很大一部分原因就是我们对组织文化的作用方式和运行规律的认识不清、理解不深。
那究竟什么是组织文化，为什么组织文化对公司的发展极其重要？我们应该如何评估和进一步改进组织文化？本文将通过一些详细的分析和探讨，以此触及组织文化建设中的一些核心和根本问题。

什么是组织文化？
组织文化构成了组织的特色和身份，它包含组织参与者的所有价值观、信念、态度、规范和行为。它是组织的操作模式，理解一个组织的文化，有助于我们理解为什么这个组织为其所为、成其所成。
公司文化是一个值得研究的现象。这一理念兴起于20世纪80年代，当时日本汽车制造业威胁到了美国汽车制造业，根据帕斯卡尔和阿索斯的说法，组织文化是日本成功的主要原因。这个看法也引起了其他一些共鸣，例如彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，科林斯和波拉斯的《基业长青》。他们都主张，组织文化很大程度上决定了平庸组织和卓越组织的区别。
曾经研究过朝鲜战争期间美国战俘遭洗脑事件的麻省理工学院组织行为学专家埃德加·沙因，做了一项开创性研究。他在研究组织的过程中惊讶地发现，强制说服与公司用于教化员工的方法存在很多相似之处。在《组织文化与领导力》一书中，他这样介绍组织文化：一套共享基本假定，由特定群体在处理外部适应和内部整合问题的过程中学习而来，由于运作效果好而被认可，并传授给新成员，作为感知、思考与外部适应和内部整合有关问题的正确方式。
在沙因的推动下，组织文化变成了主流主题，多年以来，数百个学者，特别是组织设计和发展学者，研究过组织文化的应用，而且现在，这一概念已经在管理词汇和管理思想中深深扎根了。大部分经理人开始接受——所有组织都有一种文化或者一套价值观和信念，这影响着员工的工作行为。
尽管如此，“组织文化”这个概念依然是个神秘的东西。它难以描述，更难管理和改变，而且改变它需要耗费很多时间。根据沙因的说法，组织文化有三个层次：
●  外显的人为事物
●  表层的价值观
●  核心的基本假定
组织文化的核心是看不见的基本假定，它们驱使着组织成员、反映在组织成员的行动中。这些深层假定有关人、公司和世界，决定着组织成员如何做事、有何行为表现以及为什么看重这样的行为表现。这些假定进而塑造着组织成员的价值观，而价值观反映在战略、目标、运营方式、决策方式和管理风格中；最外层是人为事物，它们是组织文化外显的、可见的标志，包括组织结构、政策规定和员工行为。因此，组织文化可以看成组织与员工之间的一系列隐性合同，塑造着员工的做事方式（通过目标、计划、评估和奖励来建立）以及组织的基础体制（制度、流程和结构）的使用方式。在很多方面，文化为战略奠定基础。反之，把文化与战略结合起来，就可以提供一种持续获得竞争优势的强大手段。
组织文化也可以解释为组织成员共享的心智框架。它包含组织成员持有的基本假定和价值观，这套基本假定和价值观规定着在组织内部感知、思考和行动的方式，由老成员传递给新成员，期待所有成员都会遵守。组织在这些价值观和信念的基础上制定规范和准则、形成期望。它们详细描述了各种具体情境下什么样的行为是恰当的，影响着所有组织成员的行为。因此，组织文化规定了组织成员的行为方式，还规定了遵守的话怎样奖励、违反的话怎样问责。
组织文化还包括很多难以捉摸的现象。它通过象征，比如语言和行为起作用，包括文化禁忌（比如不打听同事工资以及公司专有技术、战略规划、竞争策略和财务报表等内部敏感信息）。组织文化还可以反映在组织的行为准则中：“不要犯错”、“加班”、“防着背后”、“不要兴风作浪”，等等。这些或隐或显的象征随着时间的流逝在组织成员的头脑中形成。组织中的员工，一起经历过很多事情后，往往会对周围的世界、对工作的地方形成共同的看法。
我把组织文化定义为一套表现为组织成员共有的、用于应对内外部压力的信念、价值观和典型行为模式的基本假定。组织文化之于员工，就像水之于鱼。鱼意识不到自己所处的环境，一直把水视作理所当然，直到离开水面的那一刻。类似地，组织文化的很多要素在无意识水平上起作用，组织成员通常注意不到。
组织文化是自然而然形成的，它要追溯到组织创始人以及其他与组织一起经历过很多事情、为组织作出贡献的人的行为。这些过去带来成功的行为，在现有员工身上强化着，在新员工身上塑造着，在应聘者身上寻找着。

通过这种方式，文化传播、渗透、嵌入到组织生活的方方面面。它是把组织连在一起的胶水，与此同时，它也是让人们在面临巨大变革压力之时仍然固着于现状的胶水。其中部分原因在于组织文化的复杂性和嵌入性以及组织文化的难以定义和难以测量。
因此，管理组织文化时，我们必须做好管理悖论的准备：一方面，组织参与者必须了解并且接受组织文化的特殊之处——组织要保持连续性，就要对员工进行社会化；另外一方面，社会化太强的话，也许会对组织的适应能力和变革能力造成负面影响。

为什么组织文化如此重要？
打造并维持恰当的文化，可以成就一个组织。一个组织的文化，决定着这个组织能否成功地处理日益激烈的竞争、全球化、并购、战略联盟、引入新技术、人管理和多元化问题。如果经理人不明白组织文化在这些过程或活动中的作用，那么他们的很多变革努力就会白费。
我把组织文化描述成用于打造高绩效组织、执行组织战略的胶水或者凝结剂。它为融入组织设定了基本规则，为对待外部利益相关者（股东管理、客户管理和供应商管理）和内部人员（人才管理）提供了理想范本。它影响组织的选拔方式和社会化方式，为优秀绩效和职业发展设定标准。它奠定工作氛围的基调，影响人们对什么是恰当的领导风格、什么是恰当的人际交往风格这些问题的看法。

组织文化与员工价值观的匹配
传统上，组织根据应聘者的技能和经验招人。了解到组织文化的重要性后，就要把文化匹配放在首位了。确实，名列《财富》2008年“最佳工作之地”排行榜的公司，例如Google，在招聘中特别在意寻找正确的Google人，也就是有着Google精神气质和做事方式的人。
现如今的经理人在招聘员工时，经常考虑候选者的文化匹配。这涉及弄清潜在新员工是否认可他们的组织价值观、能否融入他们的组织文化。通常，基于文化匹配选拔的员工，开始作贡献更早，表现更好，任期更长。相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。
一个人与一个组织的文化是否匹配，一般很难说清楚。尽管如此，计划周全的沟通和招聘将大大提高找到文化匹配度高的人的可能性。第一步最好是，清楚地描述组织为什么而奋斗、工作环境如何、现有员工一般是什么类型，然后把这些信息沟通给劳动力市场（包括猎头顾问）。为此，经理人需要深入了解他们当前的组织文化和想要的组织文化。清楚地描述组织的价值观和目标，就有助于潜在候选者先自行筛选一遍，提高吸引到合适候选者的可能性。经理人还必须说清楚为什么他们的组织是一个有吸引力的工作之地，并评估潜在候选人的价值观、信念和态度是否符合他们的组织文化。
但是，这还不够。还有很多其他问题需要考虑在内。组织能提供什么其他组织不能提供的东西？潜在新员工是善于团队合作还是单打独干？他的领导风格如何？他会好好融入组织吗？他的风格是专制式的还是教练式的？他会有良好的组织公民行为吗？此外，人力资源部应该全面描述待补职位（胜任力和人格），确保招聘全过程中每个人都明白文化匹配的重要性。但是，连精心设计的招募，那些关注教育、经验以及胜任力和相关行为的招募，可能也不能准确地评估文化匹配度。这是因为，候选者也许善于伪装，实际行为并不符合组织的文化价值观。
任何想让文化起作用的组织，都需要谨防这样的不诚实行为。如果不符合组织价值观的经理人留了下来，那么组织文化衰败的可能性就会增加。因为这样的成员经常占据关键职位，手握奖惩大权，其他成员往往不敢质疑他们的所作所为，甚至还会保护他们的所作所为。如果高级经理人容忍这样的行为，那么组织文化将会恶化，曾经让组织成为理想工作之地的价值观将会消失。因此，人员-文化匹配管理是让组织文化价值观保持理想状态的一个重要手段。那些确实遵守组织文化价值观的人应该受到奖励，那些行为违反组织文化价值观、不利于组织，甚至对组织有害的人，应该接受帮助，如果接受帮助之后不能改变行为，那就该请出组织。组织需要（坚持价值观并实现目标）与员工需要的一致性非常重要。
不知道新人与组织文化是否匹配，就不知道他们将来的绩效到底如何。最好的情况是员工自然损耗，最坏的情况是员工整体状态不佳、效率低下。因此，寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人的效率和创造力以及组织的总体绩效非常关键。

并购双方的文化匹配
文化匹配的另外一个常见例子可见于并购情境。现在的并购，真是多得史无前例，将来的并购还会越来越多。尽管大家都同意文化碰撞是并购双方成功整合的最大障碍，但是在并购关键的尽职调查阶段考虑最少的就是文化因素。不足为奇的是，公司合并就像现代的大量婚姻，最后以分手告终。根据大量研究的发现，大部分并购并没有实现最初作为并购理由的战略目标和财务目标；超过半数的并购后新公司，后来因为文化碰撞和不能解决的冲突而再次分开或者干脆倒闭。
因此，并购发起人需要明白，财务匹配和战略匹配并不能保证整合的成功。整合能否成功，除了取决于战略、财务和运营因素以外，还取决于两个组织的心理动力学因素。理解并购双方的文化，对迅速而成功地整合它们及其员工来说非常关键，对确保工作流继续尽可能地顺畅也很关键。公司必须把文化评估纳入尽职调查，这样就能充分意识到并购之后可能遇到什么困难并做好应对准备。成功的并购要求组织文化能够融合，如果在整合过程中还要考虑国别文化，那么这个问题就会变得更加复杂。

文化与战略的匹配
组织文化一直被人视作成功组织的一个关键战略板块。它能对公司的长期财务绩效产生重要影响，还影响着经营战略和目标达成。与文化相对较弱的公司相比，文化强的公司更有可能实现目标。强文化公司的巨大成功（以市场价值或者其他财务业绩指标来衡量）很大程度上要归因于：员工思考方式一致，明白组织的目标，实现这些目标的动机更强。如果一个组织的所有员工都熟悉其文化要素并付诸行动，那么这个凝聚力将是一项战略性资产。
一个组织要想成功，它的组织文化应该符合它明文表达的经营理念，它实现目标的方式应该符合其价值观。此外，成功的经营战略可以弥补现有文化与理想文化之间的差距。反之，如果组织文化不支持实现目标所必需的行动，那么经营战略就可能失败。

评估组织文化
早先，我曾把组织文化比作洋葱：只有一层一层地剥开来才能看到核心。一层也许是国别文化；另外一层是行业特性。之后是一个组织的特殊文化，包括用自己的语言编写的神话、故事和传奇以及用自己的方式进行的仪式和典礼。还有另外更深的一层，那就是组织的价值观、信念、态度和规范。而最深的一层则与公司的最初创始人和现在的主要掌权者的思想有关。文化的内层就像洋葱的内层，决定外层的形状和特点。

文化素描
文化素描的目标是确认并描绘组织文化的不同层次。进行文化素描，第一件也是最容易做到的一件事是，观察公司的物理环境，建筑、办公室布局和家具陈设等，所有这一切都能揭示一些有关公司的东西。布局和陈设是组织文化的明显标志。想想进出公司为什么容易（或者困难）。办公楼内部的组织标语和布告栏消息以及着装要求和其他政策规定，能够进一步揭示组织成员的工作生活是什么样的。
继续深入下去，问问员工，彼此之间的关系如何，有哪些习惯做法、例行程序和会议协定，这些可以相当清楚地揭示组织的文化。员工是什么样的？他们高度同质，还是十分多元？各种情况下的选人刷人有什么标准？员工离职率高吗？组织中的人如何互动？会议有哪些人列席？他们坐在哪？谁坐在谁的旁边？
看看经理人以及他们所做的事情，就会看到组织文化的另外一个维度。与经理人的谈话显示经理人对组织的首要任务达成共识了吗？外部人可以轻易地看出组织想做成什么吗？经理人清楚决定权力大小和地位高低的标准吗？他们认为什么样的人是高潜力人才？员工如何看待关键掌权者和CEO?
诠释这些信息时，重要的是不仅要听官方的说法，而且要听员工的说法，因为员工的说法往往会揭示很多隐性文化价值观：“不忙也要装忙”、“不要冒险，否则会付出惨重代价”、“不坏就不修”、“做决定前，先和上司通通气”，等等。所有这些说法将揭示在组织中工作真正是什么样的。
由于金鱼缸效应，任期较长的经理人也许变得对环境太过习以为常，不能识别组织文化的特殊之处。为了更全面地了解组织文化，最好走出来，与前员工、供应商、竞争对手以及长期观察组织的第三方谈一谈。他们的说法将揭示组织文化的另外一个维度。跟新人谈谈是非常有趣的，因为他们会拿组织与他们以前工作过的组织比较，指出组织的与众不同之处。

亚文化的影响
探究思考过这些问题后，就会开始形成组织文化的表征。然而，不要想当然地以为只有一种同质文化。大型复杂公司可能有数种亚文化，塑造着不同部门、不同群体、不同专业领域的人的感知、态度和信念。有些亚文化与主流文化高度一致，有些亚文化的核心价值观则与主流文化相反。还有些亚文化，在接受主流文化核心价值观的同时，有一套独立但不冲突的价值观。
亚文化可以促进也可以阻碍组织范围内的变革。因此，组织领导层面临的一个挑战就是，调和组织内部的亚文化差异，或者促进不同亚文化相互适应。文化变革不能强制推行，然而，组织的自然变化能力可以得到释放、塑造和培养。

神经质组织文化
如果我们想象各种组织文化排在一个连续体上，那么我们可以发现，连续体的一端是健康的、功能良好的文化；另一端是有毒的、神经质的文化，中间是平凡普通的文化。
像人一样，组织也有自己的人格。“组织”，具体表达为“组织文化”，往往反映着组织领导者的人格，特别是权力高度集中之时。高级经理人通过他们自己的行为强烈地影响组织的文化，因为是他们来决定工作要如何完成。他们在组织公共舞台上外化他们的内心剧场、表演他们的内心剧本，然后，这些心理剧发展成组织的文化、结构、沟通模式和决策模式。
如果一个组织的领导者有不良人格，那么由这种不良人格导致的冲突就极有可能反映在组织的文化中。每个神经质组织，都有一个人格不良的领导者，因为自身的缺陷，他们营造的工作环境，苦恼水平、不满意度和压力水平都高过正常工作环境。好的领导者帮助组织实现卓越，而坏的领导者恰恰相反，让组织变得神经质。
在神经质文化中，员工并没被组织当作资产，不管领导层怎么强调组织多么重视人才。员工的想法、技能和才华不受重视。组织给他们安排事情，经常时间很紧、任务重，而且要求不明确。他们在理智上、情绪上、精神上甚至身体上都很痛苦。即使他们把这些问题反映给领导者，领导者也不打算改革。因此，他们的无望感和无助感越发严重了。不足为奇的是，很多人在神经质组织待不长。那些留下来的人，可能表现出各种各样的怠工行为，比如缺勤或者出工不出力。他们也许还表现出极端的攻击行为，比如偷窃甚至暴力。
理解组织的神经质风格，有助于决定需要做什么、可以做什么。认识到神经质组织文化的存在，并且认识到神经质组织文化根源于组织的历史和领导者的人格，也有助于组织成员认识到：改变，是有可能的，也是缓慢的、艰难的。

改变组织文化
在这个全球竞争和本土竞争日益激烈的时代，决定持续成功的一个比较重要的因素是，组织能否形成一种吸引并留住人才的企业文化。聚焦于文化价值观，对绩效改进和战略管理非常重要。组织的文化是组织的愿景、战略、品牌和身份的基础。
随着市场动力学和市场要求的变化，组织必须能够相应地调整文化。如果组织拒绝改变，就会迷失方向、随波逐流；环境将影响并改变组织文化，高级经理人将失去对局面的控制。有时，新CEO的到来可以启动文化变革；有时，新技术也可以引发文化变革。

有计划地改变
不是在外部压力的强迫下突然改变的话，组织的情况就要好很多，可以主动进行有计划的改变。高级经理人团队应该首先问问自己，是否需要变革，真的做好了变革准备吗？如果答案是肯定的，那么就轮到组织文化审计发挥重要作用了。
组织文化审计可以为启动变革提供宝贵数据，特别是在结合个体访谈和焦点群体访谈收集而来的定性数据的时候。一旦摸清了组织文化的特点，通过文化审计报告显现了出来，那么高级经理人团队就可以拿员工现有的价值观与他们认为有效实施组织战略需要员工表现出什么行为进行比较。同时，还要关注想要的那种新文化，以及如何在现有组织文化背景下实现那种新文化。
如果组织的现实文化与理想文化之间存在很大差距，那么可以采取步骤按照高级经理人团队想要的那个方向悉心培养一套共同价值观。为了启动变革、制订行动计划，高级经理人团队必须就需要关注哪些领域达成一致。他们需要处理那个对公司成功实施战略影响最大的文化差距。

弥补文化差距

弥补文化差距的一个方法是，让有着不同背景的高潜力员工组成一个变革团队，推动文化变革。经常有人建议，这个阶段最好请一个外部促变者做指导。外部促变者可以首先访谈高管团队，摸清组织动力学，包括高级经理人的主要忧虑。然后，把这个信息结合来自文化审计的数据分享给变革团队。之后，可以带着变革团队进行几个练习，以补充文化审计的发现。然后，利用审计数据和质化分析结果，描述更有效的组织文化是什么样子以及组织将来应该是什么样子。不管这些干预的性质如何，都需要从上至下贯彻至整个组织，让所有员工都参与进来。
文化变革是一项复杂工作。组织文化审计将确认，为了实现战略目标，组织必须进行哪种变革。这通常包括确认并消除不良行为和做法，引人更有效的行为和做法。另外，在这个团体干预期间收集到的信息可以用于自上至下的一系列干预，让组织中的所有人都意识到组织在进行文化变革。
变革并不容易。当长期坚守的文化假定受到挑战、遭到威胁，阻抗就会出现。员工也许必须抛弃一些有关其工作的性质和重要性的根深蒂固的价值观和遵循很久的规范，废除一些熟悉的、顺手的做事方式，学习并接受能够更加有效地为组织服务的价值观、信念和行为，获得新的技能和知识。在人们墨守成规的老组织，文化变革尤其艰难。
进行重大文化变革的最佳方式是，多管齐下。首先，高层经理人团队必须对想做成什么有清晰的认识，就愿景达成一致；第二，他们需要激发人们的集体想象力，制造群体身份感；第三，他们可以利用互联网和其他IT技术挖掘客户和员工的需要，促进文化变革；第四，改变制度（包括奖励制度），传递正确信号，让员工明白公司想走什么方向。最重要的是，需要实施一些帮助人们转变精神气质的项目。在收集信息弄清需要做什么这一点上，组织文化审计可以起到重要作用。
文化变革和任何其他变革一样。它需要带头人：下决心变革并能推动变革的人。员工的参与非常关键。它不应该由高管层强制推行一个新文化，而应该由组织其他层级充分参与。