1 目的（营利or非营利）
2 
3 宗旨（经营业务范围）
4 
5 经营哲学（企业文化）

1 使命的具体化

1 适宜性（SWOT）
2 
3 可行性（收益、风险、财务指标）
4 
5 可接受性（利益相关者）

1 产品创新
2 
3 流程创新
4 
5 定位创新
6 
7 范式创新

1 平台和产品家族【空间】
2 
3 时机【时间】
4 
5 新颖程度（渐进or突变）【程度】
6 
7 层面（组件or架构）【IT】

1 流变阶段【不确定性，快速提高】
2 
3 过渡阶段【主导设计，产品差异化，稳定，廉价，多功能】
4 
5 成熟阶段【渐进性创新，价格，规模经济，流程创新】

1 流变阶段=产品功能
2 
3 过渡阶段=产品差异化
4 
5 成熟阶段=低成本

1 流变阶段=客户需求；技术投入
2 
3 过渡阶段=内部技术能力
4 
5 成熟阶段=低成本

1 流变阶段=产品创新
2 
3 过渡阶段=流程创新
4 
5 成熟阶段=流程创新；渐进创新

1 流变阶段=多样性；可定制
2 
3 过渡阶段=一种主导设计
4 
5 成熟阶段=无差异标准产品

1 流变阶段=灵活低效
2 
3 过渡阶段=严格明确
4 
5 成熟阶段=高效；资本集约化

 1 共同使命，创新的意愿
 2 
 3 合适的组织结构
 4 
 5 关键个体
 6 
 7 全员参与
 8 
 9 团队协作
10 
11 创造性的氛围
12 
13 跨越边界

1 搜索；选择；实施；获取

1 政治法律
2 
3 经济
4 
5 社会文化
6 
7 技术

1 导入期
2 
3 成长期
4 
5 成熟期
6 
7 衰退期

1 导入期=不断变化
2 
3 成长期=产品差异大
4 
5 成熟期=产品标准化
6 
7 衰退期=降成本；低质量

1 导入期=少
2 
3 成长期=扩大
4 
5 成熟期=老客户；市场饱和
6 
7 衰退期=性价比

1 导入期=产能过剩；成本高
2 
3 成长期=产能不足
4 
5 成熟期=稳定
6 
7 衰退期=产能过剩

1 导入期=净利润低
2 
3 成长期=单位产品净利润最高
4 
5 成熟期=价格下降；利润适中
6 
7 衰退期=很低

1 导入期=很少竞争对手
2 
3 成长期=竞争加剧
4 
5 成熟期=价格竞争
6 
7 衰退期=有竞争者退出

1 导入期=非常高
2 
3 成长期=较高
4 
5 成熟期=中等
6 
7 衰退期=低

1 导入期=扩大市场份额；领头羊
2 
3 成长期=最大市场份额
4 
5 成熟期=巩固份额；提高ROE
6 
7 衰退期=获取最后现金流

1 导入期=研发
2 
3 成长期=市场营销；价格形象，质量形象
4 
5 成熟期=提高效率；降低成本
6 
7 衰退期=控制成本；维持正现金流

1 潜在进入者
2 
3 替代品
4 
5 购买者讨价还价
6 
7 供应者讨价还价
8 
9 现有竞争者

1 结构性障碍（规模经济；对关键资源控制；市场优势：品牌+政府政策）
2 
3 行为性障碍（限制进入定价；进入对方领域）

1 集中程度or业务量大小
2 
3 产品差异化程度and资产专用性程度
4 
5 纵向一体化程度
6 
7 信息掌握程度

1 竞争对手多；产业发展慢；商品同质；生产过剩；进入障碍低；退出障碍高

1 自我定位：利用成本优势or差异优势
2 
3 寻找竞争少的细分市场——集中化战略
4 
5 改变五种竞争力：建立联盟；阻绝战略

1 导入期=广告宣传；销售渠道
2 
3 成长期=商标信誉；销售渠道
4 
5 成熟期=争夺市场
6 
7 衰退期=选择市场区域；改善企业形象

1 导入期=提高生产效率；开发产品标准
2 
3 成长期=提高质量；增加品种
4 
5 成熟期=降低成本
6 
7 衰退期=价格优势

1 导入期=利用金融杠杆
2 
3 成长期=集聚资源
4 
5 成熟期=控制成本
6 
7 衰退期=提高管理效率

1 导入期=使员工适应新环境
2 
3 成长期=发展生产和技术能力
4 
5 成熟期=提高生产效率
6 
7 衰退期=面向新增长领域

1 导入期=掌握技术秘诀
2 
3 成长期=提高产品质量概念
4 
5 成熟期=降低成本；开发新品种
6 
7 衰退期=面向新增长领域

1 未来目标
2 
3 现行战略
4 
5 假设
6 
7 能力（核心能力；成长能力；快速反应能力；适应变化能力；持久力）

1 了解群组内竞争的着眼点
2 
3 了解群组间竞争的状况
4 
5 了解移动障碍
6 
7 发现战略机会

1 生产要素（初级+高级；一般+专业）
2 
3 需求条件（挑剔的客户；未来需求；需求规模）
4 
5 相关与支持产业（休戚与共）
6 
7 企业战略企业结构同业竞争（强大的竞争对手可以促进自己进步）

1 有形资源
2 
3 无形资源
4 
5 人力资源

1 稀缺性
2 
3 持久性
4 
5 不可替代性
6 
7 不可模仿性（物理独特；路径依赖；因果含糊；经济制约）

1 研发能力
2 
3 生产管理能力
4 
5 市场营销能力（产品竞争能力；销售活动能力；市场决策能力）
6 
7 财务能力
8 
9 组织管理能力

1 是否对顾客有价值
2 
3 是否比竞争对手有优势
4 
5 是否难以模仿复制

1 内部基准
2 
3 竞争性基准
4 
5 一般基准（相同业务功能；同行业，不同市场）
6 
7 过程或活动基准（类似核心业务；跨行业）
8 
9 顾客基准

1 基本活动（外部后勤；生产经营；内部后勤；市场营销；服务）
2 
3 支持活动（基础设施；人力资源；研究开发；采购管理）

1 确认那些支持企业竞争优势的关键活动
2 
3 明确价值链内各活动之间的联系
4 
5 明确价值系统内各活动之间的联系

1 明星；问题
2 
3 现金牛；瘦狗

1 明星=事业部；生产和销售内行的经营者
2 
3 问题=智囊团or项目组；有规划能力敢冒险的经营者
4 
5 现金牛=事业部；市场营销型经营者
6 
7 瘦狗=撤退战略；并入其他事业部

1 左上方=增长与发展战略
2 
3 右下方=停止、转移、撤退战略
4 
5 对角线=维持or有选择地发展

1 增长型战略SO；多种经营战略ST
2 
3 扭转型战略WO；防御型战略WT

1 优点：节约交易成本；控制资源、质量、客户【利润都归自己】
2 
3 缺点：内部管理成本高【集团架构复杂】
4 
5 风险：不熟悉新业务；退出成本高【消化不了】

1 优点：控制市场；了解需求
2 
3 适用条件：产业发展潜力大；销售环节利润高；成本高；有充足资金人力资源

1 优点：控制原材料成本质量；稳定生产
2 
3 适用条件：产业发展潜力大；供应商利润高可靠性差；供应商数量少；价格稳定很重要；有充足资金人力资源

1 优点：规模经济
2 
3 适用条件：规模经济显著；竞争激烈；符合反垄断法律；有充足资金人力资源

1 现有产品vs新产品
2 
3 现有市场：市场渗透；产品开发
4 
5 新市场：市场开发；多元化

1 市场在增长；其他企业退出；企业局限；有独特竞争优势；风险低参与度高投资少

1 原因：现有市场饱和；无法开发新产品；结合产品改进
2 
3 适用条件：现有领域十分成功；有资金人力资源；有过剩产能；有未饱和市场；有销售渠道；主业在全球化。

1 原因：保持领先地位；保持稳固地位；寻求产品组合新机会；利用对市场的了解
2 
3 适用条件：有信誉；高新技术产业；高速增长阶段；有研发能力；竞争对手提供同价高质产品。

1 现有产品市场利润不高；有超额资金；可获得更高利润。

1 相关多元化（同心多元化）；非相关多元化（离心多元化）

1 分散风险；利于融资；新增长点；利用资金资源；利用形象声誉；财务利益。

1 原有产业风险；内部整合风险；产业进入风险；产业退出风险；市场整体风险。

1 紧缩与集中战略（机制变革：调整管理层，制定新政策；财务战略：控制现金流，债务重组；削减成本战略：削减人工原材料管理费用资产等，缩小部门规模）
2 
3 转向战略（调整现有产品服务；调整营销策略）
4 
5 撤退战略（子公司产权变更）

1 固定资产专用性；退出成本；内部战略联系；感情障碍；政府与社会约束。

1 按并购双方所处产业：横向并购；纵向并购；多元化并购
2 
3 按被并购方的态度：友善并购；敌意并购
4 
5 按并购方的身份：产业资本并购；金融资本并购
6 
7 按收购资金来源：杠杆收购；非杠杆收购

1 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；
2 
3 获得协同效应（资源统一调配；优势资源互补；内部转让消化创新）；
4 
5 克服企业负外部性，减少竞争，控制市场。

1 决策不当（草率并购，难以管理；高估收益）；
2 
3 并购费用过高；
4 
5 并购后不能整合；
6 
7 跨国并购政治风险。

 1 没有可收购对象；
 2 
 3 避免无法预测的损失；
 4 
 5 风险较低，无前任烂摊子；
 6 
 7 代价低；
 8 
 9 成本增速慢；
10 
11 可按计划获得财务支持分摊成本；
12 
13 唯一技术创新方法；
14 
15 深刻了解产品和市场；
16 
17 统一管理风格企业文化；
18 
19 管理层晋升机会；

1 过于缓慢；
2 
3 进入障碍高；
4 
5 增加竞争者，激化竞争；
6 
7 不能接触其他企业知识系统；
8 
9 缺乏规模经济经验曲线；

1 产业不均衡，结构性障碍未建立；
2 
3 行为性障碍易被制约；
4 
5 能克服结构性障碍和行为性障碍；

 1 实现资源互补；
 2 
 3 促进技术创新；
 4 
 5 降低协调成本；
 6 
 7 避免经营风险；
 8 
 9 避免减少竞争；
10 
11 开拓新的市场；

1 合资企业；
2 
3 相互持股；
4 
5 功能性协议（技术交流协议；合作研究开发协议；生产营销协议；产业协调协议）

1 订立协议；
2 
3 建立合作信任的联盟关系；

1 降低替代品威胁；
2 
3 形成进入障碍；
4 
5 增强讨价还价能力；
6 
7 保持领先竞争地位；

 1 市场情况：
 2 
 3 产品标准化，难以差异化；
 4 
 5 价格弹性，价格敏感；
 6 
 7 价格竞争，消费者转换成本低；
 8 
 9 消费者不关注品牌；
10 
11 资源和能力：
12 
13 在规模经济显著的产业使用相应的生产设施实现规模经济；
14 
15 降低要素成本；
16 
17 提高生产率；
18 
19 改进工艺；
20 
21 提高产能利用度；
22 
23 选择适宜的交易组织形式（外购or自制）；
24 
25 重点集聚；

1 技术变化；
2 
3 竞争者成本更低；
4 
5 市场需求转为注重品牌形象；

1 抵御替代品威胁；
2 
3 形成进入障碍；
4 
5 增强讨价还价能力；
6 
7 降低顾客敏感度；

 1 市场情况：
 2 
 3 顾客需求多样化；
 4 
 5 产品能够差异化；
 6 
 7 产业技术变革快；
 8 
 9 资源和能力：
10 
11 研发设计能力；
12 
13 市场营销能力；
14 
15 激励体制、创造性文化；
16 
17 提高质量、树立形象、保持先进技术、完善分销渠道的总体能力；

1 市场需求变化；
2 
3 差异化成本过高；
4 
5 竞争对手缩小差异；

1 需求存在差异；
2 
3 目标市场有吸引力；
4 
5 没有竞争对手采用类似战略；
6 
7 资源能力有限；

1 需求差异变小；
2 
3 目标市场太狭小；
4 
5 竞争对手竞争；

1 混合 差异化 集中差异化
2 
3 成本领先 null 失败
4 
5 集中成本领先 失败 失败

1 进入障碍低，退出障碍高；
2 
3 需求多样，产品高度差异化；
4 
5 不存在规模经济；

1 克服零散——获得成本优势（连锁经营特许经营；技术创新以创造规模经济；尽早发现产业趋势）
2 
3 增加附加价值——提高产品差异化程度；
4 
5 专门化——目标集聚；

1 避免寻求支配地位；
2 
3 保持严格战略约束力；
4 
5 避免过分集权化；
6 
7 了解竞争者战略目标和管理费用；
8 
9 避免对新产品过度反应；

1 技术不确定；
2 
3 战略不确定；
4 
5 成本迅速变化；
6 
7 萌芽企业和另立门户；
8 
9 首次购买者；

 1 发展障碍：
 2 
 3 专有技术选择、获取、应用的困难；
 4 
 5 原材料、资金供应不足；
 6 
 7 顾客观望；
 8 
 9 被替代品的反应；
10 
11 缺少承担风险的胆略和能力；
12 
13 机遇：
14 
15 进入障碍低；
16 
17 竞争结构未建立；

1 塑造产业结构；
2 
3 正确对待产业发展的外在性；
4 
5 注意机会与障碍的转变，占据主动地位；
6 
7 选择适当的进入时机和领域；

1 竞争：拓展非竞争性市场空间，规避竞争；
2 
3 需求：创造新需求；
4 
5 价值与成本互替：打破价值与成本互替规律；同时追求低成本差异化，把企业行为整合为一个整体；

 1 战略制定原则：
 2 
 3 重建市场边界；
 4 
 5 注重全局而非数字；
 6 
 7 超越现有需求；
 8 
 9 遵循合理的战略顺序；
10 
11 战略执行原则：
12 
13 克服关键组织障碍；
14 
15 将战略执行建成战略的一部分；

 1 放眼互补性产品服务；
 2 
 3 审视他择产业；
 4 
 5 跨越战略群组；
 6 
 7 重新界定产业的买方群体；
 8 
 9 重设客户的功能情感诉求；
10 
11 跨越时间；

1 地理；人口；心理；行为；

1 地理；规模；行业；购买行为；

1 无差异营销；
2 
3 差异性营销；
4 
5 集中化营销；

1 抢占空位；
2 
3 与竞争者并存对峙；
4 
5 取代竞争者；

1 产品组合策略（扩大产品组合；缩减产品组合；产品延伸）；
2 
3 品牌与商标策略（单一品牌；不同品牌；自有品牌）；
4 
5 产品开发策略；

1 成本导向定价；
2 
3 需求导向定价；
4 
5 竞争导向定价；

1 心理定价策略（尾数定价；整数定价；声望定价；招徕定价）；
2 
3 产品组合定价策略（系列产品定价；副产品定价；关联产品定价；捆绑定价）；
4 
5 折扣与折让策略（现金折扣；数量折扣；交易折扣；季节性折扣；推广折扣）；
6 
7 地理差价策略；

1 渗透定价法；撇脂定价法；满意定价法；

1 传统分类：直接分销；间接分销（独家分销；选择性分销；密集分销）；
2 
3 互联网时代：线上；线下；

1 广告促销；营业推广；人员推销；公关宣传；

1 拉式策略；推式策略；推拉结合策略；

1 产品研究；流程研究；

1 技术推动；需求拉动；

1 推出新技术产品；
2 
3 成功产品的创新模仿者；
4 
5 成功产品的低成本生产者；

1 基本竞争战略；
2 
3 波特价值链；
4 
5 安索夫矩阵；
6 
7 产品生命周期；

 1 财务支持；
 2 
 3 管理层鼓励创新；
 4 
 5 适合创新的管理风格和组织结构；
 6 
 7 组件开发小组；
 8 
 9 招聘具有创新技能的员工；
10 
11 获取与创新有关的信息；
12 
13 战略计划应有助于创新目标达成，对成功实现目标的员工给予奖励；

1 批量；种类；需求变动；可见性；

1 领先策略（进攻型）；滞后策略（保守型）；匹配策略（稳健型）；

1 资源订单式生产：订单-资源-生产；
2 
3 订单生产式生产：资源-订单-生产；
4 
5 库存生产式生产：资源-生产-订单；

 1 不断改进；消除浪费；良好的工作场所整理；缩短生产准备时间；所有员工参与；
 2 
 3 优点：
 4 
 5 降低检查返工时间；
 6 
 7 库存低，减少仓储支出；
 8 
 9 降低存货运营成本；
10 
11 降低存货变质过时可能性；
12 
13 避免产品积压无法出售；
14 
15 缺点：
16 
17 一旦出错弥补空间小；
18 
19 对供应商依赖强；
20 
21 无备用产品满足额外订单；

1 单一货源策略；
2 
3 多货源策略；
4 
5 由供应商负责交付一个完整子部件；

 1 识别人才类型；
 2 
 3 培训发展员工潜力；
 4 
 5 提高任职早期表现出色的员工在员工总数的比重；
 6 
 7 招聘年轻有潜力的新就业者；
 8 
 9 招聘有经验成就的人才；
10 
11 防止竞争对手挖人才；
12 
13 激励有才能的员工；
14 
15 创造利于人才发展的企业文化；

1 调查收集整理信息；
2 
3 确定规划的期限范围性质，建立信息系统；
4 
5 预测未来人力资源供求；
6 
7 制定供求平衡的总计划和各业务计划；

1 采取成本领先战略时，强调个人能力，要求范围有限的知识技能，内部培训；
2 
3 采取差异化战略时，要求广泛的知识技能，外部培训；
4 
5 采取集中化战略的企业，要求范围适中的知识和技巧；在职培训或外部培训。

1 采取成本领先战略的企业，强调结果导向，以控制成本为目的，评估范围狭窄，评估信息来源单一，上级作为考核的主要考官。
2 
3 采取差异化战略的企业，关注创新，评估内容涉及行为和结果两种指标。评估范围宽广，评估信息丰富，主要用于员工的发展和素质提升。
4 
5 采取集中化战略的企业，绩效管理目的、内容、范围、应用等是二者的结合。

1 采取成本领先战略的企业强调对外公平，固定薪酬，集权，高层决策；
2 
3 采取差异化战略的企业强调对内公平，浮动薪酬，授权中层子公司决策；
4 
5 采取集中化战略的企业结合两者，固定薪酬和浮动薪酬一起使用，授权分权统一；

1 导入期=非常高
2 
3 成长期=高
4 
5 成熟期=中
6 
7 衰退期=低

1 导入期=非常低
2 
3 成长期=低
4 
5 成熟期=中
6 
7 衰退期=高

1 导入期=权益融资
2 
3 成长期=主要是权益融资
4 
5 成熟期=权益+债务
6 
7 衰退期=权益+债务

1 导入期=风险资本
2 
3 成长期=权益投资增加
4 
5 成熟期=保留盈余+债务
6 
7 衰退期=债务

1 导入期=不分配
2 
3 成长期=分配率很低
4 
5 成熟期=分配率高
6 
7 衰退期=全部分配

1 导入期=非常高
2 
3 成长期=高
4 
5 成熟期=中
6 
7 衰退期=低

1 导入期=迅速增长
2 
3 成长期=增长并波动
4 
5 成熟期=稳定
6 
7 衰退期=下降并波动

1 增值型现金剩余；增值型现金短缺；
2 
3 减损型现金剩余；减损型现金短缺；

1 寻求市场；
2 
3 寻求效率（低成本劳动力；低成本竞争者）；
4 
5 寻求资源（自然资源）；
6 
7 寻求现成资产（品牌、专利、销售渠道、生产设施、管理经验）；

1 出口；
2 
3 股权投资（证券投资；直接投资（全资子公司；合资经营））；
4 
5 非股权安排（合约制造；服务外包；订单农业；特许经营；许可经营；管理合约）；

1 传统方式（连续方式）；新型方式（不连续方式）；

1 全球化战略；跨国战略；
2 
3 国际战略；多国本土化战略；

1 躲闪者；抗衡者；
2 
3 防御者；扩张者；

 1 躲闪者：
 2 
 3 与跨国公司合作；出售给跨国公司；避开竞争；专注细分市场；生产与跨国公司互补产品；
 4 
 5 防御者：
 6 
 7 集中于本土用户；频繁调整产品，适应特殊需求；建设分销网络，缓解竞争压力；
 8 
 9 抗衡者：
10 
11 不拘泥于成本竞争，对标领先公司；找一个易守难攻的市场；找全球化产业突破口；获取发达国家资源，弥补不足；
12 
13 扩张者：
14 
15 寻找类似市场；

 1 创业型组织结构；
 2 
 3 职能制组织结构；
 4 
 5 （单一业务企业；
 6 
 7 优点：规模经济、职能专家、效率高、便于监控；
 8 
 9 缺点：协调问题、职能冲突、集权化放慢反应速度）；
10 
11 事业部制组织结构
12 
13 （区域事业部制结构；
14 
15 适于在不同地理区域开展业务；
16 
17 优点：快速客户决策、降低成本费用、海外独立应对；
18 
19 缺点：管理成本重复、跨区域客户）
20 
21 （产品、品牌事业部制结构；
22 
23 适于具有若干生产线的企业；
24 
25 优点：产品之间协调、集中精力、易于脱手；
26 
27 缺点：事业部间摩擦、管理成本重复、难以协调、缺乏整体观念）；
28 
29 M型组织结构（多部门结构）
30 
31 （若干事业部，每个事业部负责若干产品线；
32 
33 适于具有多个产品线的企业；
34 
35 优点：持续成长、解放CEO、职权二次分派、便于评估绩效；
36 
37 缺点：分配管理成本难、事业部间摩擦、转移价格冲突）；
38 
39 战略业务单位组织结构（SBU）
40 
41 （适于规模较大的多元化经营企业；
42 
43 优点：降低总部控制跨度、降低信息过度、事业部协调、利于评估绩效；
44 
45 缺点：总部与事业部疏远、事业部间竞争影响总体绩效）；
46 
47 矩阵制组织结构（
48 
49 适于非常复杂项目的控制问题；
50 
51 优点：激励项目经理、关注关键项目、决策质量高、协作融合、职能专家多重定位；
52 
53 缺点：权责冲突、管理者不接受、协调决策时间长）；
54 
55 H型结构
56 
57 （适于业务领域多方面，全球化竞争；
58 
59 特点：业务单元自主、总部管理费低、节税、风险分散）；

1 全球产品分部结构（全球化战略）；跨国结构（跨国战略）；
2 
3 国际部结构（国际战略）；全球区域分部结构（多国本土化战略）；

1 相互适应，自行调整；直接指挥，直接控制；工作过程标准化；工作成果标准化；技艺知识标准化；共同价值观；

1 战略前导性；结构滞后性；

1 产业发展初期：市场渗透战略；简单结构-职能结构；
2 
3 产业进一步发展：市场开发战略；职能结构-事业部结构；
4 
5 产业增长后期：纵向一体化战略；事业部结构-矩阵结构；
6 
7 产业成熟期：多元化经营战略；矩阵结构-战略业务单位结构；

1 防御型（低价高质、技术效率、机械）；
2 
3 开拓型（动态、新产品新市场、灵活）；
4 
5 分析型（平衡、矩阵）；
6 
7 反应型（不当）；

1 权力导向型；角色导向型；任务导向型；人员导向型；

1 简化信息处理；补充正式控制；促进合作；减少讨价还价；

1 文化必须为企业创造价值；
2 
3 文化必须是企业特有的；
4 
5 文化必须是难模仿的；

1 潜在一致性：大；小；
2 
3 组织要素变化大：以使命为基础；重新制定战略；
4 
5 组织要素变化小：加强协同作用；根据文化进行管理；

1 缺乏沟通；信息传递受阻；缺乏资源条件；用人不当；决策错误；环境变化；

1 早期失效；晚期失效；偶然失效；

1 增量预算；零基预算；

1 财务角度；顾客角度；内部流程角度；创新与学习角度；

1 对资源的控制；在管理层的地位；个人素质；参与决策；集中程度；

1 不合作；中；合作；
2 
3 坚定：对抗；×；协作；
4 
5 中：×；折中；×；
6 
7 不坚定：规避；×；和解；

 1 数字化技术对组织结构的影响：
 2 
 3 组织结构向平台化转型；传统与数字融合；新型组织结构（团队结构、虚拟组织）；
 4 
 5 数字化技术对经营模式的影响：
 6 
 7 互联网思维；多元化经营；消费者参与；
 8 
 9 数字化技术对产品和服务的影响：
10 
11 个性化；智能化；连接性；
12 
13 数字化技术对业务流程的影响：
14 
15 业务流程重组/再造；

1 技术变革；组织变革；管理变革；

 1 ①违背忠诚义务：
 2 
 3 过高在职消费，盲目过度投资，经营行为短期化；
 4 
 5 侵占资产，转移资产；
 6 
 7 工资奖金增长过快，侵占利润；
 8 
 9 会计信息作假、财务作假；
10 
11 建设个人帝国；
12 
13 ②违背勤勉义务：
14 
15 信息披露不完整不及时；
16 
17 敷衍偷懒不作为；
18 
19 财务杠杆过度保守；
20 
21 经营过于稳健、缺乏创新；

 1 ①违背忠诚义务：
 2 
 3 直接占用资源（直接借款、利用控制的企业借款、代垫费用、代偿债务、代发工资、利用公司为终极股东违规担保、虚假出资、预付账款、占用公司商标品牌专利、抢占公司机会）；
 4 
 5 关联性交易（商品服务交易活动、资产租用交易活动、费用分摊活动）；
 6 
 7 掠夺性财务活动（掠夺性融资（财务作假、虚假包装、过度融资、低价定向增发）、内幕交易、掠夺性资本运作、超额股利）；
 8 
 9 ②违背勤勉义务：
10 
11 终极股东是某家族；
12 
13 终极股东是国有企业；

1 重视将利益相关者融入企业治理模式，让利益相关者共同参与公司治理。

1 产品市场；资本市场；经理人市场；

1 信息披露制度；
2 
3 中介机构；
4 
5 法律法规；
6 
7 政府监管（法律监管、行政监管、市场环境监管、信息披露监管）；
8 
9 媒体、专业人士舆论监督；

1 风险因素（有形、无形（道德、心理））；
2 
3 风险事件；
4 
5 损失；

1 外部风险：
2 
3 政治风险；法律与合规风险；社会文化风险；技术风险；市场风险；
4 
5 内部风险：
6 
7 战略风险；运营风险；财务风险；

1 限制投资领域；设置贸易壁垒；外汇管制规定；进口配额关税；组织结构最低持股比例；限制借款；没收资产；

1 跨国经营；并购活动；组织内部；

1 广义：技术进步；狭义：技术创新失败；
2 
3 技术设计风险、技术研发风险、技术应用风险；

1 产品价格；原材料充足稳定；客户信用；竞争者替代品；汇率指数；

1 没有战略或战略实施不到位；战略过于激进；战略频繁变动；

1 产品结构、研发；市场开发、市场营销；组织效能企业文化；期货衍生品；质量安全环保；道德内控；自然灾害；监督改进；

1 治理机构形同虚设；组织结构不合理不科学；

1 人力资源不足或过剩；人力资源激励约束制度不合理；退出机制不当；

1 产品质量低劣；生产安全措施不当；环境保护不到位；促进就业和员工权益保护不足；

1 不积极向上；不创新协作；不诚信；内部文化差异理念冲突；

1 采购计划不合理；供应商选择不当、舞弊；验收不到位；

1 存货积压或不足；固定资产效率低下；无形资产权属不清技术不足；

1 销售政策不当，库存积压；客户信用管理不当，账款不能收回；舞弊；

1 研究未科学论证；研发费用过高；研发转化应用不足；

1 可行性研究流于形式；招标商业贿赂；项目投资失控；工程质次价高；验收不规范；

1 担保审查不严；担保监控不严；舞弊；

1 承包商选择不当；质低价高；验收不严；舞弊；

1 未订立合同或合同不规范；合同履行不当；合同纠纷处理不当；

1 内部报告系统不健全；内部信息传递受阻；泄露商业机密；

1 规划不合理，孤岛建设；授权管理不符合内控要求；信息系统维护安全管理不当，泄密毁损；

1 预算不健全；预算不科学；预算不执行；

1 筹资决策不当；投资决策不当；资金调度不当；资金活动管控不严；

1 财务报告不健全不合规；财务报告作假；

1 系统性；战略性；全员性；二重性；专业性；

1 风险承担；风险规避；风险转移；风险转换；风险对冲；风险补偿；风险控制；

1 控制环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；监控；

 1 头脑风暴法（优点：快速；缺点：参与者要求高）；
 2 
 3 德尔菲法（优点：方便、匿名；缺点：复杂费时）；
 4 
 5 风险评估系图法（优点：简单；缺点：过于简单、缺乏数据支持）；
 6 
 7 流程图法（优点：简单、遇强则强；缺点：依赖专业人员水平）；
 8 
 9 【头德风流：定性】
10 
11 事件树分析法（初始事件->可能后果；优点：体现顺序；缺点：遗漏初始事件、不纳入延迟、忽视从属因素）；
12 
13 情景分析法（优点：精确模拟；缺点：不现实、依赖数据和分析师、缺乏数据基础）；
14 
15 失效模式影响和危害度分析法（优点：广泛、可读性、初期；缺点：费时费钱、不对多）；
16 
17 统计推论法（优点：简单准确；缺点：不适用、不考虑因果）；
18 
19 【事情失统：定量】
20 
21 马尔科夫法（状态图法；优点：可维修复杂系统；缺点：复杂、概率固定、状态独立）；
22 
23 敏感性分析法（优点：指明方向、制定预案；缺点：数据缺乏、未考虑概率）；
24 
25 决策树法（优点：清楚图解、最优路径；缺点：过于复杂、倾向简化）；
26 
27 【马敏决：定性+定量】