DayDayUp：计算机技术与软件专业技术资格证书之《系统集成项目管理工程师》课程讲解之十大知识领域之1个整体—项目整体管理

目录

一、项目整体管理

1.1、项目整体管理概述

1.1.1、项目整体管理(综合性、全局性、并行性)

1.1.2、项目经理(整合者、平衡者)

1.2、制定项目章程

1.2.1、制定项目章程的内容(正式性、授权性、任命性、总体描述性)、特点(高级管理层签发、寻求干系人依据、不抽象不具体、实体发布【发起人/主席等】)

1.2.2、制定项目章程的特点(规定较大原则性问题)、原则(谁签发谁有权修改—只有管理层和发起人有权)

1.2.3、制定项目章程的作用(合法、授权、明确、联系、多阶段，明确边界、正式启动、高层支持)

1.2.4、输入(SOW、商业论证、协议)

1.2.5、工具技术(专家判断、引导技术)、输出(项目章程)

1.2.6、输出(项目章程—高层级、总体的、事关项目生死的规定)

1.3、制定项目管理计划

1.3.1、项目管理计划定义(说明项目如何执行、监督、控制)

1.3.2、输入(项目章程、其它过程的输出)

1.3.3、输出(项目管理计划内容)

1.3.4、项目管理计划的内容各种子计划+基准【范围/进度/成本】)、对应项目文件——其中，范围基准包括项目范围说明书和WBS

1.3.5、基准(批准的版本、用作比较考核好坏需高级管理层批佳)

1.3.6、编写计划的过程

1.3.7、编制工作流程

1.4、指导与管理项目执行

1.4.1、作用(全面指导和管理项目工作)、kick-off meeting项目开工会议/项目启动会—即规划阶段结束/执行阶段开始的标志

1.4.2、实施已批准的变更(纠正措施、预防措施、缺陷补救)

1.4.3、工具技术(项目管理信息系统、会议)、输出(可交付成果、工作绩效数据、变更请求...)

1.4.4、kick-off meeting内容(传达目标、团队承诺、阐明职责)、目的(成员互认、介绍背景和计划、明确职责)-为进入项目执行阶段做准备

1.5、监控项目工作

1.5.1、内容——跟踪-审查-报告项目进展、对齐绩效目标

1.5.2、工具技术(分析技术、项目管理信息系统..)、输出(变更请求、绩效报告、管理计划更新、项目文件更新)

1.5.3、分析技术—回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析RCA、预测方法、趋势分析

1.6、实施整体变更控制

1.6.1、定义(审查所有变更请求)、作用(考虑在案变更、降低风险)

1.6.2、工具技术(专家判断、会议、变更控制工具)、输出(批准的变更请求、变更日志、项目计划更新、项目文件更新)

1.6.3、变更请求(必须书面形式)、项目经理的作用(响应、评估、确保)

1.6.4、变更控制委员会CCB功能(审查-评价-批准-推迟-否决，决定重大变更)、成员(发起人、项目经理、专家、客户

1.6.5、配置控制VS变更控制、部分配置管理活动

1.6.6、项目变更(引发变更请求常见原因)

1.6.7、变更控制流程图

1.7、结束项目或阶段

1.7.1、结束项目的作用(总结、正式结束、释放资源)、主要内容(收尾管理)

1.7.2、收尾管理(合同收尾→行政收尾)

行政收尾的内容——(产品核实、财务收尾、更新项目记录、总结经验教训、组织过程资产更新、结束干系人项目关系和阶段团队)

行政收尾的产生结果——(项目产品正式接受、完整项目档案、组织过程资产更新如经验教训总结、资源释放)

合同收尾(采购管理成员或是项目经理)VS行政收尾(项目发起人)

1.7.3、输出(最终产品、服务或成果移交)

1.7.4、结束项目流程图

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一、项目整体管理

1.1、项目整体管理概述

1.1.1、项目整体管理(综合性、全局性、并行性)

1.1.2、项目经理(整合者、平衡者)

1.2、制定项目章程

1.2.1、制定项目章程的内容(正式性、授权性、任命性、总体描述性)、特点(高级管理层签发、寻求干系人依据、不抽象不具体、实体发布【发起人/主席等】)

1.2.2、制定项目章程的特点(规定较大原则性问题)、原则(谁签发谁有权修改—只有管理层和发起人有权)

1.2.3、制定项目章程的作用(合法、授权、明确、联系、多阶段，明确边界、正式启动、高层支持)

1.2.4、输入(SOW、商业论证、协议)

1.2.5、工具技术(专家判断、引导技术)、输出(项目章程)

1.2.6、输出(项目章程—高层级、总体的、事关项目生死的规定)

1.3、制定项目管理计划

1.3.1、项目管理计划定义(说明项目如何执行、监督、控制)

1.3.2、输入(项目章程、其它过程的输出)

1.3.3、输出(项目管理计划内容)

1.3.4、项目管理计划的内容各种子计划+基准【范围/进度/成本】)、对应项目文件——其中，范围基准包括项目范围说明书和WBS

1.3.5、基准(批准的版本、用作比较考核好坏需高级管理层批佳)

1.3.6、编写计划的过程

1.3.7、编制工作流程

1.4、指导与管理项目执行

1.4.1、作用(全面指导和管理项目工作)、kick-off meeting项目开工会议/项目启动会—即规划阶段结束/执行阶段开始的标志

1.4.2、实施已批准的变更(纠正措施、预防措施、缺陷补救)

1.4.3、工具技术(项目管理信息系统、会议)、输出(可交付成果、工作绩效数据、变更请求...)

1.4.4、kick-off meeting内容(传达目标、团队承诺、阐明职责)、目的(成员互认、介绍背景和计划、明确职责)-为进入项目执行阶段做准备

1.5、监控项目工作

1.5.1、内容——跟踪-审查-报告项目进展、对齐绩效目标

1.5.2、工具技术(分析技术、项目管理信息系统..)、输出(变更请求、绩效报告、管理计划更新、项目文件更新)

1.5.3、分析技术—回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析RCA、预测方法、趋势分析

1.6、实施整体变更控制

1.6.1、定义(审查所有变更请求)、作用(考虑在案变更、降低风险)

1.6.2、工具技术(专家判断、会议、变更控制工具)、输出(批准的变更请求、变更日志、项目计划更新、项目文件更新)

1.6.3、变更请求(必须书面形式)、项目经理的作用(响应、评估、确保)

1.6.4、变更控制委员会CCB功能(审查-评价-批准-推迟-否决，决定重大变更)、成员(发起人、项目经理、专家、客户

1.6.5、配置控制VS变更控制、部分配置管理活动

1.6.6、项目变更(引发变更请求常见原因)

1.6.7、变更控制流程图

1.7、结束项目或阶段

1.7.1、结束项目的作用(总结、正式结束、释放资源)、主要内容(收尾管理)

1.7.2、收尾管理(合同收尾→行政收尾)

行政收尾的内容——(产品核实、财务收尾、更新项目记录、总结经验教训、组织过程资产更新、结束干系人项目关系和阶段团队)

行政收尾的产生结果——(项目产品正式接受、完整项目档案、组织过程资产更新如经验教训总结、资源释放)

合同收尾(采购管理成员或是项目经理)VS行政收尾(项目发起人)

1.7.3、输出(最终产品、服务或成果移交)

1.7.4、结束项目流程图