为什么一个开发人员做不好一个领导，是真的能力不行吗？

最近和圈子里面的一个小伙伴聊天，他告诉我说“自从晋升为领导之后，自己很迷茫”，大致迷茫点如下，我这里采用问答的方式简单的复盘一下。

Q

为什么我成为领导之后，以前的小伙伴和自己保持距离了？

A

这个其实是做领导的一个共性，但是你要想一下是不是你自身的原因，一般你从一个开发人员晋升为一个领导，都会经历这么一个过程，当你熬过这个阶段之后，你就不会这样想了，因为领导思维和下属思维是不一样的。

Q

为什么我带的团队的任何和需求执行力度不高，我总是觉得有偷工减料的嫌疑或者都是在敷衍我？

A

这个一定要看你自己有没有亲自去跟一个项目，一般你刚晋升为领导，你的团队中肯定会存在有些人是不服你的，这个时候你需要亲自去跟项目，并和团队的成员打成一片，用一个小本本记下，哪些人是可以信任的，哪些是需要进一步沟通，并调教为自己人。

另外当你作为一个领导者角色，你肯定会这种“下属会偷工减料的嫌疑”的想法的，但是你要换一个角度去思考，假如你是下属，你也会有这种偷懒的冲动的，但是你现在作为领导，你不能将这种对下属不满的情绪直接表露出来，你需要找一个恰当的时机去做沟通，采用友善的方式去旁敲他，如果他是一个非常灵活的人，肯定能够意识到你的建议。

Q

我如何去制定团队的绩效目标呢？

A

关于绩效的制定确实很烦，我相信每一个领导都很头疼，绩效不光是要帮下属去制定，还要给自己制定，毕竟你的上面还有领导。对于下属的绩效，一定要从自己的绩效中去拆解，这一点非常重要，不要杂乱无章的去想。只有这样你这个团队才会朝着同样的目标去努力。假如你想做一件事情，并且你已经得到你的领导的同意了，那么这个时候你一定要将这个目标拆解，并将比较难的部分分解出来，自己负责这一部分，然后将相对比较简单的分配给下属，并以技术负责人的角色去完成这个目标，而不是分配任务的角色，这样制定的绩效才是好的绩效。

针对不同层次的技术人，制定不一样的绩效目标，比如技术还行的，可以多制定一些偏高深度技术的任务，技术一般的可以多制定一些业务改造型任务，总之，绩效不要全部局限在业务中，一定要多点发展，让自己的下属有选择的余地。

绩效目标一定要达成一致，也就是说你们要沟通，并双方都同意才行，如果绩效目标的挑战性比较大，则可以承若会提供你可以动用的资源和时间去提供实际的帮助，这样也可以加强你自己的技术领导者的权威性。

Q

如何提升自己的技术领导力呢？

A

关于技术总觉得自己的技术领导力不够，团队中有些人的技术要比自己强，总感觉自己的技术不如他们，其实这个是每一个刚晋升为领导者的一个通病，你一定要这样去想，你是一个大将军，大将军是管将军的，是不需要去战场冲锋陷阵的，也就是说你输负责运筹帷幄的。当然这个比喻也许不恰当，但是就是告诉你，你只需要想好如何去提高自己的技术领导力就行。

什么是技术领导力，其实这个是很重要的，说白了就是当团队需要你的时候，你总是在合适的时间和节点出现在团队中，并帮助团队成员去解决问题，并能够提高他们的能力，从而能够成长，并获得他们认可的价值，这样久而久之，就算是你的技术不如团队中某一个专家，但是你作为一个技术领导者，你是完全有这个能力去带领这个团队往前冲的。

注意，一定要在团队成员中，多增加自己的存在感，而不是一个甩手掌柜，任分配之后，就坐等验收结果，这样是非常危险的。

Q

我该不该和团队成员成为好朋友？

A

其实这个要看你自己的性格，但是我i建议千万不要，你可以是工作中最要好的同事，但是千万不要有这种想法，觉得成为好朋好之后，他就会支持你的工作，这个是不可取的。要顺利的执行领导者的工作还是需要靠自身的技术硬实力和软实力，而不是这种山寨的玩法，这样只会将自己团队的氛围搞差，并且也会影响自己做决策的正确性。

Q

我不知道如何作为一个领导者和自己的领导去沟通？

A

一个刚晋升为领导的技术人面对汇报工作确实很头疼，以前只需要汇报自己的工作就行了，但是现在需要汇报整个团队的工作。

一般我建议在汇报之前，一定要找团队中相关开发人员去细聊，并且达成一致，然后在汇总到你这边，这样信息就不会出现歧义。

在汇报的时候一定要注重结果以及结果带来的收益，你既然是一个领导了一定要注重投入与产出的比例，这样你才能更好的向你的领导去申请资源，并且要将这些价值和你的领导绑定在一起，这样才是有效的汇报。

要将你的汇报作为一个说服你的领导给你提供资源的一次机会，这样久而久之你的领导是很愿意听你的汇报的，因为他知道你在用心做事情，并且这些事情大部分都是和他相关的，而不是漫无边际的口水文。

当然以上只是我们聊天的部分内容，如果大家想要获得更多关于成长的话题，可以到我的视频号直播间来和我聊天，我会不厌其烦的给大家来解答疑惑。

一个开发人员刚转型为技术管理者，一定要将自己的思维转变过来，你目前是一个团队在做事情，而不是一个人，所谓“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚就没水喝”，当你脑子里面是一个团队的管理者的角色时，你一定要杜绝“三个和尚没水喝”的现象出现，否则你的这个领导是干不久的。

总之，一个优秀的技术管理者，不仅自己要是一名优秀的技术开发人员，而且自己也是一名优秀的管理者；不仅自己能够做成一件事，而且还能够带领团队组去做更多的有价值的事情。假如你带团队之后，做出来的事情和你带团队之前是一样的，那么你这个领导肯定是不称职的，那么你需要思考一下，你带团队之后你需要改变什么，才能破局，才能解决你的产出从个人上升到团队层次的问题，只有这样去思考你才能成功的转型为一名优秀的管理者。