世界五百强财务高管数字化战群雄经典案例

财务数字化分析，怎么吹怎么忽悠都不为过。但作为一个集团财务高管 Connie，可能以怎样的视角来讲述财务故事，的确是一个挑战，因为它甚至是一个艺术。这里来展示一个财务案例。

注意 《我不懂但》系列之：我不懂财务，但却可以用常识来分析它。 我们会开这个系列，我们不是业务专业领域的专家，我们只是展示一种可能性和一种感受。欢迎业务专家私信合作交流。

案例背景

作为世界五百强的财务高管 Connie，面对挑战。技术人员难以理解。在做事之前，是有上下文环境的。作为集团公司，需要知道按照国家地区的生意情况；也需要知道按照主营业务的生意情况。作为向集团高层汇报会分析，还要有几套预案。根据财务高管 Connie 对集团高管战略以及相关意图的理解，已经准备好了从宏观几个重要方面给出介绍。

所谓：“不打没有准备的仗”。已经可以预计到集团高管会从几个方面挑战，那么提前会准备好相关重要信息。例如：当时某供应商的切换，是由财务老大建议的，那么这种切换，势必会损害某些人的利益。那么这种切换的结果，到底是什么，就需要隐晦地讲一讲，让集团高端明白这一行动是明智的。还有诸如此类。

对此，财务高管 Connie 已经安排好助理 Linda 写好了各种故事来应对。

故事解释

Linda 准备的故事如下：

内容并不重要。大概意思就是：当财务高管点击不同内容的时候，整个汇报应该给出以事实为依据的故事解释。让与会者可以明白一些你希望让他明白的重要信息。

财务模型

有财务模型意识的财务人属于凤毛麟角，而有正确财务模型意识的人则更是稀有。恰好这里的财务高管 Connie 懂得让她的 FP&A 经理 Linda 定义好模型，并通过 IT 支持，实时获取到需要的数据。这种财务模型经过财务高管的专业调校，已经达到了相当流畅和巧妙的阶段。

第一，这个模型是精简的。

它来自一份经过仔细斟酌的 Excel 基础文件，而这个文件的内容可以从外部获取。经过具备专业数字化能力的 Linda 构建而成，如下：

这里看不看得懂，并不重要，但可以理解到，这里包括了：

• 准确调校过的财务数据精华，名为：Values。
• 业务管理实体，名为：Operations。
• 财务科目体系，名为：Accounts。
• 日期表，名为：Calendar。
• 各种用于讲故事的客观理由和说辞，名为：Comments。

也许从程序员眼里只能看到这些，但财务 Connie 有着更高维度的为我所用的视角。

第二，这个模型是巧妙的。

其中，万一某个故事忘记讲了，不好，为了克服可能由于紧张导致的遗忘，财务高管直接安排 Linda 一定要内嵌故事，这样这样发挥财务高管刚上了《职场超级演说》所获得的精华，这真的令人期待。其本质依然变成：每次会议，都成了财务高管 Connie 的个人秀，她只要收放自如即可，财务报表就像是圣衣一样坚固，各种故事依然就位。就怕老板不问，而把握到什么火候，这是 Connie 最擅长的部分。

第三，这个模型是灵活的。

如果和谐或者想展示更多信息，可以直接展示；而如果出现高管现场互撕的恐怖局面，财务高管 Connie 也能娴熟地切换要展示的内容来为自己赢得主动权。

第四，一切都有预案。

从与会者的角度，仿佛只是在看一个展示和汇报。而从财务高管 Connie 角度，一切你看到的都是被设计好的，在不同的场景会采用不同的预案来讲述不同的故事。

正在这时，IT 的数据分析师 Jack 问道说，这个月的数据还没有好。此时，Connie 说：那下周修复吧。但嘴角却微微一笑，因为这种 IT 的不完善早已在她的计划之中，她根本不可能也不打算指望 IT 什么。

在汇报之前，Connie 最后自己又看了一遍，确认要没什么问题。

整体概述

Connie 非常满意自己的概述结构，如下：

这里不仅有作为财务高管必须对集团负责的重要营收指标：EBITDA（没有扣除折旧的利润），EBIT（税前利润），主营净利润，现金流，固定资产。这可以让老板和高层感受到清晰直接的大局观。支撑起这些指标的，Linda 采用了在 DATAMBA 所学精髓，从最大管理要素的结构化支撑和时间水平支撑。

在结构化的垂直分析上，直接平铺所有业务单元，当月，年度至今以及全年预测，这些与计划的差异到底能不能完成全年任务，这是财务高管要时刻洞悉的大局以及直接原因。全年增长超过 7% 的营收在内卷严重的当下，是不错的状态，既没有高调的财务运作，也让集团不会失去信心，甚至还有自己运作的空间，这火候拿捏得相当得体。

针对 4 月，给出了一个重要暗示：因为更换了供应商，使得主营业务成本得到更好的控制，这将业绩的达成是和具体的运作联系到了一起。这件事，当时的采购 Leader 和 Connie 有过长时间商议，这一明智举措，相信集团对 Connie 的财务与业务融合的判断的战略意识有了更好的认识。

当然，对于大局的展示，Connie 准备了多个预案，还有一个是这样的：

如果是 Eric 参加会议，Connie 会用这种形态展示。Eric 喜欢明确看到所有大指标的细节。当然，这也给了 Connie 另外一种叙述故事的机会。

具体解释

高管肯定会针对业务追问原因的。这里早已准备好，连动式的故事线，如下：

当要去追问收益具体完成情况的细节时，就可以直接来到这里：

这个环节是 Connie 最喜欢的，因为她不但可以帮助各大区大总裁讲述业绩的故事，还可以解释为什么没达成的原因。这里就不放具体的故事了，因为这些责任不在财务了，而在具体的管理负责人了。他们如何讲述他们的问题，那已经不在 Connie 这里了。

位于欧洲的这家子公司倒霉了，会在后续关闭，他的业绩也佐证了这些。

为了满足不同的场景，各种预案都做了相应设计。

整体财务的趋势健康性

从同一个尺度下面给出整体展示，如下：

虽然营收有所下降，但丝毫不影响由于其他的财务举措，改进了下游财务指标，让企业整体依然是健康的。过冬。

与业务高管论道

集团财务高管少不了与业务高管的交锋，如下：

有没有如期完成预算，还是直接拿出来吧，这里涉及到很多业务细节，在这种大的场合不适合继续向下展开了。但各位业务高管深知 Connie 的能力和深度，大家心照不宣。

就事论事

如果要拉开具体的业务，那就这样看吧，如下：

这没有什么掖着藏着，毕竟业务上要按照预期发展，就事论事。

排名

排名是古老而又百用百灵的攻击手段，如同父母给孩子的对比，如下：

什么业务好，已经应该重点投入的业务，和必须得到解释的业务再明确不过了。

结构贡献

这是 Connie 的杀招，她总是可以揪出业务改进或探究的关键，这是集团老板信任 Connie 能力的典型来源，如下：

对于利润的达标，到底是谁做的好，谁贡献的多，什么业务拉扯了后腿，再清楚不过了。

Connie 很清楚如何夸赞 OzzieCar 的运营策略以及为 LatAmSUV 和 Dragon Motors 做怎样的解释。

如果此时，老板对这些问题的全局性影响担忧时，Connie 祭出大杀器：

如果说赵本山可以指着一个笑话活着，那全局核心指标达成的机构贡献度一览，则让决策者无死角地看到大指标如何逐级受到影响，导致最终利润不达标的层层问题。有的段子，赵本山讲出来就是经典；有的图表，Connie 讲出来就是经典。

四两拨千斤

两个小时会议只需要几张极致的报表，整个集团的财务就像被 Connie 解构了一样。这种悄无声息的自然，让集团高管进一步相信：本集团是财务驱动的。

有时候不需要使劲，如果劲足够地巧。当然，也不是所有人都能欣赏的到。

总结

这里尽量还原了一个真实而又脱敏的集团高层财务案例。在真正的业务环境中，是立体的。不是只有技术，更不是 Power BI，更不是 Zebra BI，它们都是工具。如果你看到了 Power BI，那是你的问题。如果你看到了 Zebra BI，那也是你的问题。如果你看到了作者瞎写一通，那还是你的问题。如果你看到了 Connie 如何四两拨千斤，实现了财务驱动这个集团，或者说这种可能性，那还是你的问题。

不同的维次，看到的问题不同。程序员看到的是切片器；分析师看到的是对比；而商业专家则看到了商业中的智慧。

我是一个不同财务的人，但《我不懂但》系列之：我不懂财务，但却可以用常识来分析它。让很多 CFO 愿意与我探讨他们的故事，非常感谢，这些故事经过艺术加工处理，希望可以让更多职场上拼搏的小伙伴得以立体参考。我是 BI 佐罗，下个案例见。